Georg Kapsch: Ganz oder gar nicht

Als Unternehmer keine Leistung zu erbringen und einfach nichts zu tun würde dazu führen, dass er jeden Kommunisten versteht, sagt..

Als Unternehmer keine Leistung zu erbringen und einfach nichts zu tun würde dazu führen, dass er jeden Kommunisten versteht, sagt Georg Kapsch. Der Kopf des gleichnamigen Familienunternehmens und Präsident der Industriellenvereinigung Österreich sprach mit Forbes über Innovation, Mutlosigkeit, Erbe, Verantwortung und Neid. Eine Tour de Force.

Sie führen das Unternehmen Kapsch in vierter Generation. Statistisch betrachtet sollte es in dieser bzw. der nächsten Generation zerbrechen. Wie wappnen Sie sich gegen diese Statistik?

Gar nicht. Weil es kommt, wie es kommt. Wir können alle nur immer das Beste, das wir geben können, geben. Und wir hoffen, dass das genug ist. Wir sind der Überzeugung, dass, wenn wir uns engagieren, es auch gut gehen wird. Aber wir machen unserer nächsten Generation keine Vorgaben.

Dennoch müssen Sie als Unternehmer im Hier und Jetzt die Zukunft antizipieren …

Das natürlich. Wir müssen unser Unternehmen alle fünf bis zehn Jahre neu erfinden. Die Welt entwickelt sich so schnell – und die Dynamik ist mittlerweile grenzenlos. Daher brauchen wir einen wirklich guten Ausgleich zwischen Kontinuität auf der einen Seite und dem Akzeptieren von Disruption auf der anderen Seite. Wir brauchen einen sehr weiten Blick – das heißt: weit über unsere Branche hinaus. Denn die Veränderungen in einer Branche kommen meistens nicht aus der Branche selbst. Den Mitbewerb in der eigenen Branche kann man oft sehr gut einschätzen. Aber was von außen kommt, das übersieht man oft. Genau deshalb brauchen wir diesen weiten Blick, um zu erkennen, welche Geschäftsmodelle zu Ende gehen und durch welche neuen Geschäftsmodelle wir diese ersetzen können.

Wie machen Sie das bei Kapsch?

Wir schauen uns regelmäßig Mega- trends an; Trends, die sich mindestens über 20 Jahre hinziehen. Die analysieren wir und überlegen, welchem dieser Megatrends wir am besten mit unseren vorhandenen Kompetenzen – oder Kompetenzen, von denen wir glauben, dass wir sie aufbauen können – folgen können. Einer dieser Megatrends vor einigen Jahren, der sich jetzt verstärkt, war das Thema Mobilität. Vor 30 Jahren war es das Thema Kommunikation. So passen wir uns an. Und dann haben wir ein zweites Kriterium: Wir versuchen, in Branchen zu gehen, in denen die Märkte fragmentiert sind, also wo es wenige große Anbieter gibt, sondern viele kleine und mittlere Anbieter aktiv sind.

Warum?

Das ist eine Frage der grundsätzlichen Philosophie. Es gibt in der Betriebswirtschaft die Ansicht, die besten Branchen seien konsolidierte Branchen, in denen es wenige Unternehmen gibt. Das stimmt, wenn Sie dort Marktführer sind. Aber für Unternehmen unserer Größenordnung sind fragmentierte Märkte einfach besser, weil wir dann dort selbst versuchen können, die Konsolidierung voranzutreiben.

Zurück zur Mobilität: Sie sind aktuell in Smart-City-Projekten involviert.Wie kam es zu der Entscheidung, sich vom B2B- in den B2C-Bereich zu begeben?

Wir sind historisch in einem B2B-Geschäft. Wir sehen aber, dass gerade beim Thema Mobilität der Treiber am Ende der Konsument sein wird. Und aus diesem Grund versuchen wir, das Bindeglied zwischen den Infrastrukturbetreibern und den Konsumenten zu sein. Infrastrukturbetreiber sind Staaten, Kommunen, sind private Konzessionäre und – jetzt ist die Frage, ob man das als Infrastruktur sieht – am Ende auch die Automobilindustrie. Da geht es im Prinzip darum, ein optimales Zusammenspiel der unterschiedlichen Verkehrsträger zu gewährleisten. Das heißt: Individualverkehr mit dem Pkw, Transport mit dem Lkw, öffentlicher Personennahverkehr; dann das Thema Shared Vehicles, das Thema Citybikes – all das sollte in einer Plattform zusammengefasst werden.

Wodurch unterscheiden Sie sich da von anderen Anbietern, wenn quasi alles „nur“ in einer App endet?

Eine App ist an und für sich recht nett. Was Sie aber wirklich brauchen, ist das tiefe Wissen dahinter. Wir nen- nen es „Domain-Know-how“, also das Wissen über die einzelnen Sektoren. Sie müssen wissen, wie Bemautung funktioniert, wie Parken, wie der öffentliche Personennahverkehr, wie Payment funktioniert; und Sie müssen wissen, wie Navigationssysteme funktionieren. Nur dann können Sie dem Konsumenten ein optimiertes System anbieten. Das sieht dieser dann in der App.

Gibt es da ein konkretes Beispiel?

Denken Sie an On-Street-Parking – eines der Hauptprobleme der Städte ist bis heute nicht gelöst. Sie haben zwar Bezahlsysteme, Sie haben Routingsysteme zu Parkgaragen, Sie haben aber keine Optimierung zwischen Parken auf der Straße und Parken im Parkhaus. Das heißt: Sie brauchen ein System, das Ihnen sagt: Erstens, wo finde ich in der Nähe meiner Destination einen Park- platz auf der Straße? Wo finde ich einen in einer Parkgarage? Zweitens: Ist es günstiger, dass ich in einer Parkgarage oder auf der Straße parke? Und den Parkplatz auf der Straße zu finden ist ja nicht ganz so einfach. Im innerstädtischen Bereich entstehen 40 Prozent des Verkehrs nur für Parkplatzsuche. Wenn Sie ein System implementieren, das Sie zu einem Parkplatz führt – was in einer Parkgarage einfach ist, aber im öffentlichen Bereich nicht – dann ersparen Sie sich extrem viel Suchverkehr. Und das kombinieren Sie dann noch mit einer Bezahlmethode.

Sie arbeiten also schon daran – wo?

Wir arbeiten zurzeit sehr stark in den USA und versuchen, das nach Europa zu bringen. Was wir versuchen, ist ein Parkraumbewirtschaftungssystem, das Ihnen sagen kann – und zwar aufgrund von Bewegungsdaten –, wo mit einer relativ hohen Wahrscheinlichkeit ein freier Parkplatz sein könnte. Und das geht heute nur über Infrastruktur. Da muss man relativ viel investieren, und wir ar- beiten an einem System, bei dem sie keine oder nur ganz wenig Infrastruktur brauchen. Dann können Sie nämlich – und das ist der Vorteil eines solchen Systems – das auch anbieten, ohne mit der Stadt überhaupt in Kontakt zu treten.

Warum testen Sie das in den USA?

Wir haben im März 2015 das Unternehmen „Streetline“ in den USA gekauft, das sich damit beschäftigt. Und in den USA ist auch der Umgang mit den Kommunen einfacher als bei uns: Sie sind dort und da auch mehr bereit, Dinge an Dritte auszulagern. Bei uns will ja jeder alles selber machen. Das Problem ist, eine Stadt ist nicht wie die andere. Das heißt: Jede Stadt hat andere Anforderungen. Sie müssen also das System immer wieder an die unterschiedlichen Bedürfnisse der unterschiedlichen Städte anpassen.

Wie finden Sie generell Neues?

Neue Unternehmen? Indem wir einfach den Markt screenen. Wir haben eine Gruppe, sie nennt sich New Ventures, die sich damit beschäftigt, was zurzeit am Markt ist. Die sind in Kontakt mit Venture Capitalists und mit Acceleratoren – weil wir eigentlich zu einem Zeitpunkt einsteigen wollen, zu dem es das Produkt schon gibt.

Viele Unternehmen integrieren Start-ups – mit unterschiedlichem Erfolg.Wie denken Sie darüber?

Das funktioniert meistens nicht, denn ein Start-up in ein etabliertes Unternehmen zu integrieren führt dazu, dass die Motivation bei denen, die das Start-up gegründet haben, verloren geht. Sie müssen es eine Zeit lang sicher separat laufen lassen.

Wie sehen Sie – auch in Ihrer Rolle als IV-Präsident – die österreichische Start-up-Landschaft?

Es wird immer beklagt, dass wir in Österreich zu wenige Start-ups und auch zu wenige Spin-offs von Universitäten haben. Das liegt zum einen an der Grundmentalität und zum anderen an den Rahmenbedingungen. Wir haben durchaus gute Förderinstrumente, wir haben das AWS, das wirklich gut funktioniert, wir haben auch private Inkubatoren. Aber das hilft am Ende alles nichts, wenn wir keine guten Acceleratoren haben. Das heißt, wir pumpen in die Start-ups Geld, aber dann geht uns die Luft aus. Und daher ist dieses Startup-Paket der Bundesregierung nett, aber dazu gehört bitte auch eine Entbürokratisierung, dazu gehört eine Veränderung des Arbeitsrechts und dazu gehört eine grundlegende Steuerstrukturreform. Sie werden die Menschen nur in Österreich halten können – oder nach Österreich attrahieren –, wenn die Rahmenbedingungen hier halbwegs passen. Sie passen aber einfach nicht.

Voestalpine-ChefWolfgang Eder denkt schon länger darüber nach, den Standort Österreich zu verlassen. Sie auch?

Als Unternehmer mit einer volkswirtschaftlichen Verantwortung und einer Bindung zu diesem Standort tun Sie sich natürlich schwer. Ein multinationaler Konzern, der irgendwo seine Zentrale hat, nimmt den Rechenstift und erledigt das emotionslos. Das tun Sie nicht als hier ansässiger Unternehmer, und das tut auch Wolfgang Eder nicht, der für dieses Land etwas tun will. So wie ich. Denn für uns selber ist es egal. Nur: Zwischen weggehen und nicht in Österreich weiterinvestieren, sondern woanders, ist ein Unterschied. Und genau das machen viele. Das mache ich auch. Österreich hat keine Rahmenbedingungen mehr, unter denen Sie als Unternehmen einfach konkurrenzfähig bleiben können. Ich versuche, so viel wie möglich in Österreich zu halten. Aber gewisse Dinge gehen einfach nicht mehr. Wenn der Markt das Preisniveau nicht hergibt, das ich bräuchte, um mit österreichischer Kapazität arbeiten zu können, stehe ich vor der Frage, ob ich ganz aufhöre oder es woanders mache. Und dann kommt von Arbeitnehmerseite immer der Vorwurf: Ihr verlagert, ihr erpresst uns. Wir erpressen gar nicht – das ist der Weltmarkt. Und an dem kommen wir schlicht und ergreifend nicht vorbei. Und wenn wir in Österreich seit 2008 24 Prozent an Arbeitskostensteigerung hatten und in Deutschland nur 12 oder 13 Prozent, dann spricht das auch Bände; und auch, dass wir eine Staatsquote von über 50 Prozent und eine Abgabenquote von 44 Prozent bei einer direkten Staatsverschuldung von mittlerweile 88 Prozent haben. Und dann schauen wir in die Schweiz oder nach Schweden – dort schaut das ganz anders aus. Und die Menschen dort haben eigentlich ein besseres Bildungssystem, sie haben keine größere Armutsgefährdung, sie haben ein zumindest gleich gutes Gesundheitssystem, sie verhungern auch nicht in der Pension … Also da machen wir doch etwas falsch.

Sie haben einmal moniert, dass es in Österreich viel ungenütztes privates Kapital gibt, und angeregt, dieses Geld in den Standort zu investieren …

In den USA gibt es das Thema FFF: „Family, Friends and Fools“. Das gibt es bei uns nicht. Wir versuchen, das durch staatliches Kapital zu kompensieren. Hier ist die Grundeinstellung Unternehmen und Investitionen gegenüber eine ganz andere als in den USA. Wenn jemand in den USA in ein Start-up investiert und sein Geld verliert, sagt er: Okay, ich hatte die Chance. Und der Unternehmer hat Pech gehabt – dann probiert er es halt noch einmal. Bei uns heißt es sofort: Um das Ganze zu fördern, müssen wir staatliche Garantien geben, damit die Menschen investieren. Und wenn bei uns jemand scheitert, dann ist er gescheitert und stigmatisiert. Stimmt, das ist noch immer ein Tabu …Und das kann nicht sein! Denn jeder Mensch, der etwas probiert, kann scheitern. Und zu scheitern ist nichts Böses.

Sind Sie schon mal gescheitert?

Ja, natürlich!

Wie oft?

Sogar einige Male bin ich an Geschäftsmodellen gescheitert. Wie, denken Sie, könnte man Menschen motivieren, ihr Geld in Österreichs Unternehmertum zu investieren und es nicht am Sparbuch oder in einer Stiftung zu parken? Ich glaube, es braucht bei uns eine grundlegende Mentalitätsänderung. Solange Politikerinnen und Politiker bei uns sagen, das Sparbuch sei die beste Anlageform, solange dieser Mindset besteht, werden wir diesen Wandel in Richtung Investition in Unternehmen nicht zuwege bringen. Und wenn immer noch geglaubt wird, dass die Börse ein einziges Casino ist, dann ist das auch nicht förderlich für den Kapitalmarkt. Natürlich gibt es viele, die böse Spiele am Kapitalmarkt treiben. Aber das heißt nicht, dass der Kapitalmarkt an sich des Teufels ist.

Apropos: Warum sind rund 36 Prozent der Kapsch TrafficCom börsennotiert? Warum nicht mehr?

Sie haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Entweder Sie behalten die Mehrheit oder Sie gehen in die Min- derheit. Ich habe von Anfang an gesagt, dass ich nicht in die Minderheit gehe, weil ich dann zum Übernahme- kandidaten werde. Da kann ich mich dann ständig damit beschäftigen, nicht irgendwelchen Übernahmeattacken zum Opfer zu fallen. Das will ich nicht. Und wenn Sie jetzt sagen, dafür würden 51 Prozent auch reichen: Ja! Ich will aber auch einen gewissen Polster ha- ben. Es könnte ja sein, dass wir irgendwann einmal einen wirklich starken Expansionskurs fahren wollen und eine Chance wittern – und dann brauche ich noch Luft nach oben, um mich bei einer Kapitalerhöhung dilutieren lassen zu können. Wir haben aber in den letzten zwei Jahren auch einiges wieder zurückgekauft. Nicht das Unternehmen selbst hat zurückgekauft, aber die Muttergesellschaft.

Viele werden das bedauern – Ihre Aktie performt gerade recht gut …

Ja, schon. Aber wir wollen nicht mehr weggeben. Wir halten noch rund 63 Prozent, und da wollen wir zurzeit auch nicht runtergehen. Wir haben genügend Liquidität, eine gute Eigenkapitalquote, wir haben kein Problem. Sie sprachen vorhin von einem Wandel in der Mentalität, den es braucht.

Woran, denken Sie, mangelt es den Menschen in Österreich in Sachen Unternehmertum?

Ich glaube, es ist fehlender Mut, fehlende Risikobereitschaft, und wir sind über die letzten 60, 70 Jahre in dem Gedankengut groß geworden: Der Staat macht alles für mich. Wir haben den Menschen eigentlich erklärt, dass Eigenverantwortung nichts Gutes ist, weil der Staat alles für einen tut. Nur leider haben wir den Menschen nicht dazugesagt, dass sie selbst der Staat sind – und dass sie am Ende alles selbst bezahlen werden. Das heißt: Was wir jetzt rauswerfen, muss die nächste Generation zahlen. Das hat man ihnen so nicht verkauft, weil es politisch nicht opportun gewesen wäre. Aber dadurch haben wir eine Mentalität generiert, die nicht förderlich ist, risikoreichere Investitionsanlageformen in Erwägung zu ziehen. Aktuell hinterfragen wir die Haltung von Menschen zu Vermögen und Eigentum.

In Österreich wird beides eher vererbt als selbst erarbeitet. Sie haben beides – geerbt und erarbeitet.Wie stehen Sie dazu?

Es gibt einen Spruch von Goethe, der geschrieben hat: „Was du ererbt von deinen Vätern, erwirb es, um es zu besitzen.“ Ich glaube, genau das macht den Unterschied. Vermögen und Eigentum bringen Verantwortung mit sich. Viele glauben heute, dass Vermögen und Geld Rechte mit sich bringen – und zwar ausschließlich Rechte. Das ist ein schwerer Irrtum. Es bringt ein großes Maß an Verpflichtung mit sich. Ich bin überzeugt davon, dass ein Großteil der österreichischen Unternehmerinnen und Unternehmer genau diese Verpflichtung sieht. Genau deswegen tut es uns so weh, wenn wir als „die Ausbeuter“ hingestellt werden. Wir haben in den schwierigen Zeiten unseres Unterneh- mens aus unserem Privatgeld Mittel in die Hand genommen, um Sozialpläne finanzieren zu können. Dafür wird in der Öffentlichkeit keine Anerkennung gegeben. Wir leben heute – und das tut wirklich weh – in einer polarisierten Welt zwischen Gier und Neid. Die einen sind gierig, die anderen sind neidig, und die Gruppe, die dazwischen ist, und verantwortungsvoll, die wird immer kleiner. Und leider haben wir das Thema Neid in Österreich ganz speziell ausgeprägt. Viele vergessen, dass nur diejenigen, die hier investieren, auch Arbeitsplätze schaffen. Genau darum bin ich so ein Gegner von Vermögenssteuern. Ich verstehe, wenn ein Sozialdemokrat sagt: Vermögenssteuer, Erbschaftssteuer, Schenkungssteuer. Das verstehe ich, das ist mir vollkommen klar. Ich versuche, auch in Steuerkonzepten Strukturen aufzubauen, die Menschen dazu motivieren, in Österreich zu bleiben und hier zu investieren. Wir dürfen doch nicht dafür bestraft werden, dass wir investieren. Jeder, der sein Geld nimmt und ins Ausland geht, ist in Wahrheit besser gestellt als jemand, der hier investiert. Das kann nicht sein. Es muss allen klar sein, dass nur Unternehmen Arbeitsplätze schaffen. Auch jeder öffentliche Arbeitsplatz hängt am Ende von der Produktivität und der Leistungsstärke des unternehmerischen Sektors ab.

Was haben Sie als Chef von der vorangegangenen Generation gelernt? Welche Haltung erlaubt bei Kapsch Tradition und gleichermaßen Erneuerung?

Was ich von den Vorgängern gelernt habe, ist, dass der Mensch im Mittelpunkt steht; es geht um das Zusammensein und um das Zusammenarbeiten mit Menschen. Der englische Ausdruck dafür heißt Care. Dass das im Unter- nehmen nicht immer so durchgezogen wird, auch wenn mein Bruder und ich wirklich versuchen, das zu repräsentieren, ist klar. Das spiegelt sich in unserem Wertekodex wider. Und ich sage Ihnen ganz offen, dass der auch immer wieder verletzt wird. Das tut mir leid und tut mir weh – es ist aber so. Was ich zudem gelernt habe, ist, dass Engagement und Leistung ganz wichtig sind. Ohne Leistung geht gar nichts. Man kann nicht Unternehmer sein, ein Unternehmen erben und nichts leisten. Dann ist man nämlich nur Kapitaleigner. Da muss man sich auf die Eigenschaft als Aktionär zurückziehen und darf sich nicht einmischen. Wenn ich aber versuche, das Unternehmen selbst zu führen– und ich bin jemand, der sagt, ein Familienunternehmen gehört von einem Familienmitglied geführt –, dann muss ich auch die entsprechende Leistung erbringen. Hier zu sitzen und nichts zu tun, würde dazu führen, dass ich jeden Kommunisten verstehe. Und was ich noch gelernt habe – und das habe ich blutig gelernt –, ist, dass egal, welche Situation in einem Unternehmen entsteht, die Eigentümer zueinander stehen müssen. Da hatten wir in der Geschichte ganz andere Situationen. Und das musste ich wirklich mit viel Schmerz und Geduld ertragen und habe mir geschworen: Nie mehr wieder! Denn das geht zulasten der eigenen Lebensqualität und zulasten des Unternehmens.

Wenn Kapsch von einem Familienmitglied geführt werden soll: Haben Sie schon über Nachfolge nachgedacht – oder nicht, weil diese selbstverständlich ist?

Selbstverständlich ist das nicht. Ich bin der Meinung, wenn ich ein Familienunternehmen nicht führen will, dann verkaufe ich es besser. Das ist meine Überzeugung.

Dieses Interview ist in unserer November Ausgabe erschienen. Einzelausgaben sind in Trafiken oder auch online erhältlich unter: http://abo.forbes.at

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Chief Editorial Team

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