Start-up Bootcamp: Der Mittelsmann

Nektarios Liolios gab dem größten europäischen Accelerator „Startup Bootcamp“ mit seiner Expertise in Richtung der Versicherungen und Banken den richtigen..

Nektarios Liolios gab dem größten europäischen Accelerator „Startup Bootcamp“ mit seiner Expertise in Richtung der Versicherungen und Banken den richtigen Schubs. Entgegen weitläufigen Annahmen sagt er, dass Start-ups mit Risikokapitalgebern als Investoren viel besser beraten sind als mit Corporates.

Sein ganzes berufliches Leben hat Nektarios Liolios in der Bankenbranche verbracht. Der gebürtige Grieche lebt deshalb auch schon länger in London, als er Zeit in seinem Geburtsland verbracht hat. Viele Jahre arbeitete er beim Banken-Infrastrukturleister SWIFT, der den Transaktionsverkehr von weltweit über 10.000 Banken über sichere Kommunikationsnetzwerke standardisiert. Er hat den FinTech- und InsurTech-Arm des größten Start-up-Accelerators Europas, „Startup Bootcamp“, aufgebaut und kennt sowohl die „junge“ als auch die „alte“ Welt dieser Branchen wie seine eigene Westentasche. Im Interview erzählt er, wie er das Miteinander der alten und jungen Wirtschaft erlebt und warum es – obwohl einige der Kritikpunkte schon lange bekannt sind – nach wie vor bei der Umsetzung hakt.

Forbes Austria: Ihre Aufgabe ist es, Start-ups aus InsurTech und FinTech mit der Industrie zu verknüpfen – warum sollen diese Welten in Kontakt stehen?

Nektarios Lliolios: Es gibt immer wieder Start-ups, die die Industrie nicht brauchen. Das ist auch gut so. Industriepartner wollen vor allem Bescheid darüber wissen, was sich in ihrem Bereich tut. Das ist auch der Hauptgrund für viele Versicherer und Banken, Teil unseres Programms zu sein. Sie wollen zum Beispiel wissen, welche Innovationen es im Bereich Blockchain gibt und wie die neuesten Lösungen aussehen. Wenn Start-ups attraktiv sind, möchten sie auch durch uns Gelegenheit bekommen, die Gründer besser kennenzulernen, für spätere Partnerschaften oder Investments.

Warum ist der Zugang zu industriellen Partnern attraktiv?

Start-ups brauchen von Corporates in erster Linie die Möglichkeit, herauszufinden, ob ein angestrebtes Geschäftsmodell auch wirklich relevant ist. Corporates bieten dafür die perfekte Bühne, denn in der Regel sind sie für Start-ups der Zugang zu Kundendaten oder einem Vertrieb. Der nächste Schritt ist es, ein Modell zu finden, mit dem die Zusammenarbeit funktionieren kann. Viele Corporates muss man darauf erst vorbereiten. Es braucht strukturelle Dinge wie Schnittstellen, über die Start-ups in ein System kommen können. Da steckt vieles an Learning für Corporates drin. Je nachdem, auf welcher Stufe sie in ihrer Innovationsreise stehen, sind manche besser und manche schlechter darauf vorbereitet.

Auf welche technischen Herausforderungen stoßen Corporates da?

Die meisten Organisationen haben keine Mittel, die es ihnen erlauben, mit Early-Stage-Fällen zu arbeiten. Es fehlt die Sicherheit. Wenn man eine Schnittstelle zu einem System einer Bank oder eines Versicherers haben möchte, muss man zuerst eine gewisse Vertrauenswürdigkeit haben, einen Mindestumsatz etwa. Ein junges Start-up, das es vielleicht erst seit sechs Monaten gibt und hinter dem drei junge Gründer stehen, passt nicht in bestehende Sicherheitskriterien. Viele Organisationen haben für diesen Fall gar keine Kategorie oder keine Regeln aufgesetzt. Der Zulassungsprozess dauert normalerweise zwölf bis 18 Monate, das passt wiederum mit den meisten Start-ups nicht zusammen. Corporates erkennen das schön langsam und setzen parallele Schienen in der Organisationsstruktur auf, die Start-ups bedingten Zugang zu Systemen ermöglichen.

Wie beschreiben Sie Ihre Rolle als Schnittstelle?

Wir fungieren als Kurator und prüfen Start-ups sowie ihre Geschäftsmodelle. Es gibt in beinahe jeder Branche eine große Lücke zwischen dem, was Corporates gerne machen würden, und dem, was sie machen können. Wir helfen, diese Lücke zu erkennen und zu schließen. Auf der anderen Seite werden Start-ups von den großen Namen einiger unserer Partner angelockt und müssen erst lernen, dass sich große Firmen – selbst, wenn sie den besten Willen haben – nicht so schnell bewegen können. Wir übersetzen also in beide Richtungen. Ein schönes Beispiel ist buzzmove (Anm: Preisvergleichs- und Buchungsplattform für Umzugsservices mit Sitz in Großbritannien). Es erzielte ein Rekordinvestment in der „Startup Bootcamp“-Familie von acht Millionen US-$. Das wurde auch dadurch möglich, dass viele unserer Partner Pilotprojekte gefahren und gezeigt haben, dass dieser Geschäftsfall relevant ist und für die Industrie auch wirklich funktioniert.

Was ist da für Industriepartner drin? Die meisten schielen ja auf Investments …

In unseren Fällen kommt das Investment meistens von Risikokapitalgebern, nicht von der Industrie. Ich persönlich glaube nicht daran, dass Versicherer oder Banken investieren sollten. Das hilft doch keinem – wer profitiert davon? Apps oder andere Softwareanwendungen kann ich auch als simpler Technology-Käufer in mein Unternehmen bringen. Systemprovider haben Banken als Kunden. Wäre eine Bank Investor, kann man damit rechnen, dass sie 25 Prozent der Anteile sowie Exklusivrechte möchte. Darüber hinaus wird die Entwicklung wahrscheinlich auch stark mit der Bank assoziiert. Wenn man aber Risikokapital von der Außenwelt bekommen kann, von Fonds oder Business Angels, ist man meist unabhängiger. Allerdings ist das ein persönlicher Geschmack, und es gibt bestimmt viele, die mir widersprechen.

Nektarios Lliolios reist um die ganze Welt um für den Accelerator Startup-Bootcamp die Besten aus der Welt der Banken und Versicherungen und Fin- und InsurTech-Welt zusammenzubringen.
Nektarios Lliolios reist um die ganze Welt um für den Accelerator Startup-Bootcamp die Besten aus der Welt der Banken und Versicherungen und Fin- und InsurTech-Welt zusammenzubringen.

DIE BÜROKRATIE-MENTALITÄT VIELER CORPORATES IN SACHEN INNOVATION NERVT. INNOVATIONSTEAMS HABEN IN DER REGEL NICHTS ZU MELDEN.

Gibt es Begebenheiten, auf die Sie aufseiten der Corporates immer wieder treffen und die Sie verwundern?

Es gibt ein paar Dinge bei Corporates, die extrem nerven. Zum einen ist das ihre Arroganz, immer zu glauben, dass sie genau wissen, was sie tun. Die Bürokratie-Mentalität à la ‚Wir haben ein Innovationsteam!‘, ist frustrierend, denn Innovationsteams haben nichts zu melden. Im mittleren Management gibt es meistens keine Incentives, Innovationen voranzutreiben. Wenn es dann Budgetkonflikte gibt, ist Innovation das Erste, was unter den Tisch fällt. Das bedeutet, dass sich die Unter- nehmenskultur nicht ändert, und dann stehen wir vor der Situation, tolle Ge- spräche mit einem visionären CEO geführt zu haben, der hinter dem Thema steht, aber die Umsetzung fehlt. Dabei können etablierte Player der Bankenbranche beispielsweise nur überleben, wenn sie sich selbst kreativ zerstören, mit einer eigenen, rein digitalen Konkurrenzmarke. Unsere Partner haben ein digitales Business in der Mitte und kleine Botschafter, deren Rolle es ist, Innovationen mit strategischen Prioritäten in der Organisation zu verbinden. Die stellen das dem entsprechenden Business Head vor und fahren mit dem Team einen Piloten. Die nächste Frage ist, was aus dem Piloten wird.

Wie kann man dem entgegenwirken?

Smarte Organisationen versuchen, einzelne Mitarbeiter für Start-ups zu begeistern, indem sie beispielsweise zu Mentoren für unser Netzwerk werden und wir sie mit Start-ups verbinden. Über diesen Bezug kommen die Start-ups in Unternehmen und pitchen; das führt oft zu einem Kultur- Change. Wir arbeiten sehr viel an solchen Kultur-Change-Prozessen. Warum ist diese Kulturfrage noch immer ein Problem? Das ist doch lange nichts mehr Neues … Wenn ich CEOs danach frage, was sie nachts nicht schlafen lässt, bekomme ich immer die gleiche Antwort: Wie ändere ich die Kultur in meinem Unter- nehmen? Nicht: Wie überlebe ich in dieser Welt mit all dieser kreativen Zerstörung von außen? CEOs realisieren, dass der wirkliche Bedarf an Organisationen ist, sich mit der Zeit mitzuentwickeln. Ihnen ist klar, dass sie als große Entität nicht die Fähigkeit besitzen, mit dieser Schnelligkeit mitzuhalten.

Wie sehen Sie aufseiten der Start-ups den Trend hoher Bewertungen?

Besonders nachhaltig ist der Trend nicht. Ich glaube, die Bewertungen wer- den langfristig etwas hinuntergehen. Es wird eine Anpassung geben. Verschwinden wird dieser Trend aber nicht.

Erschwert das nicht vielleicht auch Ihre Arbeit?

Ja, es ist schwieriger geworden, Start-ups für unsere Programme zu gewinnen. Viele Gründer haben nach drei Monaten schon 50.000 US-$ über Freunde und Familie eingesammelt und glauben, sie können sehr einfach Kapital bekommen. Der Deal mit uns beinhaltet sechs Prozent der Unternehmensanteile, aber es fließt kein Geld, sondern Expertise durch uns und Mentoren, womit dann aktiv am Geschäftsmodell gearbeitet wird. Das müssen wir immer wieder erklären – und dass sie mit ihrer Idee womöglich der ganzen Industrie helfen können.

Dieses Interview ist in unserer November-Ausgabe erschienen. Forbes Austria erhalten Sie in allen Trafiken oder online unter abo.forbes.at

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