Dells neues Schicksal

Unternehmer Michael Dell

Michael Dell spricht über Artificial Intelligence, darüber, wie man Kreativität managt und über die Transformation seines Computerherstellers in einen vertikal integrierten IT-Riesen.

Mit 26 Jahren sagten Sie voraus, dass Dell irgendwann größer als IBM sein wird. IBM machte zuletzt rund 80 Milliarden US-$ Jahresumsatz, Dell erzielt in einem Quartal rund 20 Milliarden US-$. Sind Sie schon so groß wie IBM?
Wir sind ziemlich nahe dran. (lacht) Ziemlich nahe.

Erklären Sie die Akquisition von EMC (US-amerikanisches IT-Unternehmen; Anm.), das sie 2016 für 67 Milliarden US-$ kauften. Es wird ja immer behauptet, die Cloud würde Speicherlösungen ablösen. Haben Sie nicht zu viel bezahlt?
Der Grundgedanke, dass alles in Richtung Cloud geht, ist nicht korrekt. Dieses Jahr fragte das Uptime Institute zahlreiche Chief Information Officer (CIOs; Anm.): „Wo lagern Sie Ihre Daten?“ 13 Prozent der Daten wurden in der öffentlichen Cloud gelagert, rund 65 Prozent aber in den eigenen Räumlichkeiten der Unter­nehmen. Cloudlösungen werden wachsen, aber sie werden nicht alles vereinnahmen.

Artificial Intelligence bekommt große Aufmerksamkeit.
AI ist eine Rakete – und Daten sind ihr Treibstoff. Je mehr unsere Geräte sich vernetzen, desto schlauer werden wir. Wir sehen riesige Möglichkeiten mit all diesen vernetzten Geräten.

John Chambers von Cisco sagt voraus, dass es bis 2020 50 Milliarden Sensoren geben wird – das Dreifache von heute. Stimmen Sie zu?
Ich denke, das könnte vielleicht sogar zu niedrig sein. Sensoren werden überall da sein, wo es Strom gibt.

Wann hat Dell sich in Dell Technologies umbenannt?
Im September 2016. Wir kombinierten damals verschiedene Geschäftsbereiche, etwa EMC und Pivotal. Und wollten zeigen, dass wir ein neues Unternehmen sind.

Zu Beginn waren Sie ein „Build it your way“-Hersteller von PCs. Heute sind Sie ein vertikal integrierter Anbieter, der an Unternehmen verkauft. Das ist eine ziemliche Veränderung.
Wir haben eine einzigartige Struktur. Unter dem Dell-Dach haben wir kleinere, dynamische Start-ups wie Pivotal mit riesigen Möglichkeiten. Und dann erzielen wir große Skalen­effekte wie bei EMC.

Wie halten Sie die verschiedenen CEOs bei Laune? Früher konnten die ja viel selbstständiger entscheiden.
Wir wollen sie auf keinen Fall zurückhalten. Wir dürfen ihre Kreativität, ihre Fähigkeit, zu träumen, keinesfalls behindern.

Stammt diese Erkenntnis aus der Tatsache, dass Sie selbst Unternehmer sind?
Ich kenne ja nur das. Ich habe nichts, womit ich es vergleichen könnte.

Dell war die erfolgreichste Aktie der 90er-Jahre, dann ging es berg­ab bzw. seitwärts. Sind Sie froh, dass Sie nun in Privatbesitz sind?
Der Zeithorizont ändert sich. Wir wollen, dass unsere Teams in Drei-, Fünf- oder Zehnjahresphasen denken. Dazu braucht es ein Umdenken, wenn man kürzere Intervalle gewöhnt war.

Ein Rat an junge Unternehmer?
Große Ohren haben und zuhören. Von den Kunden lernen. Es ist nicht so schwer.

Dieser Artikel ist in unserer November-Ausgabe 2017 „Lernen“ erschienen.

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