Durch das Glasdach fällt das Licht in langen Bahnen auf den glänzenden Boden; so, als wäre er noch nie befahren worden. Das Brabus-Werk im Ruhrgebiet in Bottrop ist ganz im Stil der Luxusmarke gehalten: schwarze Wände, kein Schnickschnack, moderne Geräte. „Brabus kann nicht billig. Brabus kann nur sehr gut“, wird CEO Constantin Buschmann später im Gespräch sagen. In der Halle sind die Fahrzeuge der Reihe nach aufgestellt: ein mattgrauer Geländewagen auf überdimensionalen Rädern, dahinter Coupés in tiefem Schwarz. Im Schnitt kostet hier ein sogenanntes „Masterpiece-Auto“ – ein in Handarbeit individuell veredeltes Modell – zwischen 500.000 und 1,5 Mio. €. Ein Stück weiter in der Werkstatt stehen G-Klassen mit auffälliger Lederinnen­ausstattung an Hebebühnen und zwischen zwei leistungsstarken Carbon-Sportwagen steht eine cremefarbene Mercedes-Pagode aus den 60er-Jahren. Es ist erstaunlich leise an diesem Ort, an dem Motoren mit weit über 1.000 PS entstehen.

Zwischen all diesen Fahrzeugen fragt man sich automatisch: Wer kauft sich eigentlich so ein Auto? „Menschen, die sich selbst belohnen und die repräsentieren wollen, wie sie sich selbst in der Welt sehen“, sagt Buschmann, der prominente Personen zu seinen Kunden zählen kann: Fußballstar Cristiano Ronaldo fährt eines von nur zehn gebauten Exemplaren des Brabus G V12 900, Musiker Drake holte sich den auf 15 Stück limitierten Wüsten-Buggy mit 900 PS und Kylie Jenner zeigte sich in einer mattgrün folierten G-Klasse. Den Glamour relativiert der 41-jährige Buschmann allerdings sofort: „Superstars, Sportler und Entertainment-Celebrities sind wahrscheinlich 10 % der Kundschaft. 90 % sind Unternehmer, Sammler, Industrielle.“

Begon­nen hat alles genau in diesem Werk. Hier, in der vorderen Werkstatt, hat er laufen gelernt. Den ersten Arbeitsvertrag unterschrieb er 2006, als er 20 Jahre alt war. Der Weg zum Geschäftsführer verlief jedoch alles andere als geradlinig. Ein Familienunternehmen, sagt er, vereine zwei gegensätzliche Systeme: „Die Familie funktioniert nach dem Prinzip Liebe; du gehörst immer dazu, egal was du tust. Das Unternehmen funktioniert nach dem Prinzip Leistung.“ Zwischen Vater und Sohn, beide überzeugt, das Alphatier sein zu müssen, kam es immer wieder zu Konflikten, erzählt Buschmann. Mehrmals wurde er von seinem Vater gekündigt. Einmal fiel sogar der Satz „Du bist nicht mehr mein Sohn.“ Zwei Tage später entschuldigte sich sein Vater mit den Worten „Bitte komme zurück“.

„Mein Vater hat sich totgelebt“, sagt Buschmann rückblickend. Er habe nie zu wenig gearbeitet, sondern eher zu viel, bis ihn das mit 62 Jahren einholte. Als sein Vater im Krankenhaus lag, stellte Constantin Buschmann seiner Familie zwei Optionen vor: ein Interimsbüro oder das Büro des Vaters. „Ab morgen bist du hier Geschäftsführer“, antwortete seine Familie. Es sollte der Tag werden, den er nie vergessen wird: Ein Mitarbeiter nach dem anderen kam ins Büro, manche brachen sogar zusammen, als sie vom Tod des Gründers erfuhren. Viele standen Bodo Buschmann aufgrund der jahrzehntelangen Zusammenarbeit nahe. „In dem Moment musst du dich als neuer Geschäftsführer entscheiden: Entweder ich übernehme diese Verantwortung und funktioniere jetzt – oder ich ziehe mich raus“, erklärt Constantin Buschmann. Es dauerte ein Dreivierteljahr, bis das Unternehmen wieder im Normalzustand war.

Unter Bodo Buschmann lief die Produktion nach einem klaren Muster: Man wartete, bis der Kran aus Stuttgart neue Mercedes-Autos auf den Hof in Bottrop stellte. Brabus befasste sich vom ersten Tag an mit der Veredelung von Mercedes-Benz-Fahrzeugen und wurde durch diese Umbauten bekannt. Der Sohn drehte bei der Übernahme die Logik um. „Ich bin der Geschäftsführer von Brabus, nicht von Mercedes-Benz“, sagt er. Damals stellte er seinem Team zwei Fragen. Die erste lautete: „Wer sind wir?“ Die Antwort kam prompt: „Der größte herstellerunabhängige Veredler der Welt für Mercedes-Benz“. Auf die zweite Frage – „Wer wollen wir sein?“ – folgte zunächst Schweigen. Schließlich sagte jemand aus dem Team: „Wir sind doch Brabus!“ Das Team verfüge über sämtliche Kompetenzen im eigenen Haus: vom Design über die Konstruktion bis hin zum Motorenbau und der Einhaltung regulato­rischer Vorgaben. „Erklärt mir, warum ihr wartet“, habe Buschmann damals daraufhin gesagt. Daraus entstand die heutige Leitidee: „One Second Wow“. Dahinter steht laut dem Unternehmen der Anspruch, Produkte zu schaffen, die innerhalb eines Augenblicks als Brabus erkennbar sind und Begeisterung auslösen.

Das heutige Brabus will jedes Jahr etwas Neues erschaffen. „Nicht, weil wir uns selbst disruptieren wollen, sondern weil wir jedes Jahr testen, wo die Grenze der Marke ist“, erklärt Buschmann. Im Kern steht weiterhin die umgebaute G-Klasse, für die das Haus bekannt ist. Anfang Juli brachte Brabus zudem ein besonderes Modell auf den Markt: „Bodo“, ein Coupé auf Aston-Martin-Basis, limitiert auf 77 Exemplare, als Hommage an das Gründungsjahr. Damit vollendete Buschmann ein Konzept seines Vaters. Der Wagen kostet je nach Ausstattung zwischen 1,1 und 1,5 Mio. € und gilt als Prototyp der Brabus-Marke, der ihre Design- und Leistungsphilosophie repräsentieren soll.

Seit der Übernahme hat sich nicht nur die Positionierung der Marke verändert, sondern auch ihr öffent­licher Auftritt. Mit dem Eintritt in die Geschäftsführung begann Buschmann auf Instagram das zu teilen, was ihn im Arbeitsalltag beeindruckte: Autos, Projekte und Momente aus der Werkstatt. Was zunächst als Blick hinter die Kulissen begann, entwickelte sich zu einem wirkungsvollen Kommunikationskanal. Heute schauen sich nach seiner Schätzung jeden Monat rund 100 Millionen Menschen die Inhalte aus dem Brabus-Kosmos an. „Social Media sind ein Geschenk für den Mittelstand“, sagt Buschmann. Die Präsenz auf Instagram und Co sei inzwischen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. Für eine Reality-Doku-Serie lässt er sich sogar von den Kameras von Amazon Prime Video begleiten und gewährt dort Einblicke in den Unternehmensalltag.

Brabus wurde 1977 von Bodo Buschmann und Klaus Brackmann, der später ausstieg, gegründet. Constantin Buschmann übernahm das Unternehmen 2018, als sein Vater nach einem Schlaganfall und mehreren Wochen im Koma verstarb. Brabus sei bei der Übergabe ein „fundamental kerngesundes mittelständisches deutsches Familienunternehmen“ gewesen, sagt Buschmann. In den letzten acht Jahren hat der neue CEO den Tuning-Betrieb in ein Designhaus verwandelt, das Boote baut, Motorräder auf den Markt bringt und in immer neue Bereiche drängt. Aus einem Veredler von Mercedes-Fahrzeugen ist eine Marke geworden, die in rund 100 Länder liefert und deren Kunden zu 90 % im Ausland sitzen. Im vergangenen Geschäftsjahr erzielte Brabus einen Umsatz von rund 150 Mio. € – das nächste Ziel (oder wie es CFO Stefan Hosters nennt: „der Nordstern“) sind 300 Mio. €. Pro Jahr entstehen 200 bis 250 voll ausgestattete Brabus-„Masterpieces“, dazu 50 bis 70 Boote, die in Partnerschaft mit dem finnischen Bootsbauer Axopar Boats angefertigt werden. Seit 2003 arbeitet Brabus außerdem mit der Automarke Smart zusammen, mit der das Unternehmen nach Schätzungen von Buschmann gemeinsam rund 200.000 Fahrzeuge produzierte. Seit dem CEO-Wechsel hat sich das Team fast verdreifacht: Aus 180 Mitarbeitern wurden rund 550.

Allein ist Brabus in dieser Nische nicht. Der weltweite Markt für Tuning-Komponenten und -Software erreichte 2025 ein geschätztes Volumen von 4,6 Mrd. US-$ (rund 4 Mrd. €). Einer Analyse von Global Market Insights zufolge soll der Markt weiter wachsen und von 4,8 Mrd. US-$ im Jahr 2026 bis 2035 auf rund 9,1 Mrd. US-$ zulegen. Der stärkste Markt sei Nordamerika; am schnellsten wachse Asien. Dieselbe Studie gibt Brabus als globalen Marktführer mit einem Marktanteil von über 4,2 % an. Einer der deutschen Konkurrenten heißt Mansory, ein 1989 gegründeter Veredler und Tuner mit Sitz im oberfränkischen Brand. Auch dieser reicht über das Auto hinaus, stattet Kleinflugzeuge und Boote aus und ist besonders in der deutschen wie amerikanischen Musikszene präsent. Im Markenkern würden sich die beiden Häuser laut Branchenkennern aber unterscheiden: Brabus stelle deutsche Ingenieurskunst und Motorleistung in den Vordergrund, während Mansory auf auffällige optische Veredelung setze. Mansory beschäftigt nach eigenen An­gaben über 200 Menschen, veröffentlicht darüber hinaus aber keine Unternehmenszahlen.

Im Büro des Brabus-Geschäftsführers ­angekommen zeigt er auf ein verblichenes Foto auf dem Regal hinter seinem Arbeitstisch. Zu sehen ist Buschmann als Jun­ge mit seinem Vater, beide jeweils in einem Kinderfahrzeug, das über den Asphalt des Brabus-Werks rollt. Daneben steht eine Aufnahme, auf der sein Vater Grimassen schneidet. Als Buschmann über seine Kindheit spricht, sitzt für einen Moment nicht der Geschäftsführer einer globalen Luxusmarke am Tisch, sondern ein Sohn, der plötzlich den Betrieb über­nehmen musste. „Es war ein Sprung vom Zehner, ohne zu wissen, wie viel Wasser im Pool ist“, sagt Buschmann über die herausforderndste Zeit seines Lebens.

Auch die Haltung zu KI hat sich im Haus über die Jahre verändert. „Wir begegnen dem ganzen Thema mit Neugier und der Einstellung, dass wir dadurch mehr Geschwindigkeit und Produktivität aufbauen können“, sagt der Geschäftsführer. Er selbst sei schon immer pro Innovation und Kreativität gewesen. KI sei eine Automatisierung, die es in seinen Hallen seit 30 Jahren gebe. Im Engineering-Bereich baut Brabus derzeit eine eigene KI-Infrastruktur. Die Agenten dienen zur Optimierung und Automatisierung der Produkt­entstehungsprozesse, erklärt ein IT-Mitarbeiter. Doch die entscheidende Frage bei Brabus sei sowieso, ob menschengemachte Handarbeit dadurch ihren Wert verliere, kulturell wie ökonomisch. Noch sieht Buschmann das nicht: „Nicht bei unseren handgemachten Interieurs. Bei Brabus bleibt der menschliche Blick hochrelevant.“ Gerade in der angewandten KI sieht er Deutschlands große Chance. Dem Wirtschaftsstandort selbst begegnet Buschmann allerdings kritisch: Auf die Frage, ob er heute ein Unternehmen wie Brabus in Deutschland aufbauen würde, antwortet er mit einem Nein. Er lebe gerne hier und halte die deutsche Ingenieurskultur für einen echten Wettbewerbsvorteil. Aber: „Wir bürokratisieren uns zu Tode. Es ist zu beobachten, dass wir uns in unserer Form von Demokratie, Verwaltung und Bürokratie so verhakt haben, dass wir jeglichen Spielraum verlieren.“ Das Wettbewerbsumfeld abseits der USA und Chinas werde fortlaufend dynamischer. „Südkorea, Vietnam, Taiwan wachsen und schaffen es, Wohlfahrtslogik mit ökonomischer Logik zu verbinden“, sagt Buschmann. Bei aller Kritik am Standort denkt er trotzdem nicht ans Aufhören. Nach acht Jahren als CEO des Unternehmens ist er noch lange nicht am Ende seiner Pläne. Wo Brabus in fünf Jahren steht? Buschmann grinst: „Wir wissen hier teilweise nicht mal, wo wir uns nächste Woche sehen.“ Auch ob das Unternehmen in der Familie bleibt, lässt er offen. Sicher ist nur das kleine Glücksschwein im Regal, das sein Vater einst im Mercedes-Benz-Werk in Stuttgart auf dem Boden fand. „Das ist immer noch hier“, sagt Buschmann, „und es bleibt auch hier.“

Fotos: Tillmann Franzen