das Gespräch mit einer Ansage. Der 58-jährige Unternehmer spricht schnell und entschlossen, als wir ihn an diesem verregneten Mittwochnachmittag in Bregenz treffen. Fast wirkt es, als laufe ihm ein wenig die Zeit davon. Rhomberg scheint genau zu wissen, was er will – und was nicht. Die Dominanz der US-Techkonzerne sieht der CEO der Rhomberg Gruppe kritisch: Wer die Kontrolle über seine Daten verliere, sei gezwungen, zu fremden Konditionen für andere zu arbeiten, um die eigene Existenz zu sichern. „So eine Firma möchte ich meinen Kindern gar nicht übergeben“, spinnt Rhomberg den Gedanken weiter. „Da verkaufen wir sie vorher.“

Rhomberg leitet die Unternehmensgruppe des international agierenden Baukonzerns mit Sitz in Bregenz, Vorarlberg, in vierter Generation. In mehr als 25 Jahren hat er den Ruf eines Vordenkers für nachhaltiges, digitalisiertes Bauen gewonnen – ein Image, das er selbst über Jahre aufgebaut hat. Das geht vor allem auf die von ihm 2010 gegründete Cree Buildings zurück, mit der er früh auf systematisierten Holz-Hybrid-Bau setzte und die inzwischen eine internationale Technologie- und Skalierungsplattform mit Partnern in zwölf Ländern ist. Familienunternehmen denken langfristiger als fremd­geführte Konzerne, davon ist der CEO überzeugt.

Dass Rhomberg diese Entscheidungen verantwortet, war ursprünglich nicht vorgesehen. „Ich bin ein wenig Plan B gewesen“, sagt er – sein älterer Bruder entschied sich gegen das Familienunternehmen. Rhomberg selbst begann nach seinem Bauingenieurstudium bei der direkten Konkurrenz zu arbeiten – der Strabag. Dort erlebte er, wie das Unternehmen unter der Führung von Hans-Peter Haselsteiner einen beispiellosen Wachstumskurs hinlegte. „Es hat mich motiviert zu sehen, dass diese Art Wachstum möglich ist“, sagt Rhomberg. Diese Erkenntnis prägte seine späteren Ambitionen im eigenen Familienunternehmen mit. Als einfacher An­gestellter unter Tausenden bei der Strabag machte er zudem eine zweite, für ihn zentrale Erfahrung: Er ­erlebte am eigenen Leib, wie wichtig transparente ­Unternehmenskommunikation nach innen und außen ist. Zu erklären, was das Unternehmen macht und warum, sieht er heute noch als Anspruch an sich selbst.

Ende 1998 verließ Rhomberg die Strabag und stieg in das elterliche Familienunternehmen ein, das zu diesem Zeitpunkt einen Umsatz von lediglich 30 bis 35 Mio. € erwirtschaftete – ein regionaler Betrieb, weit entfernt von der heutigen Dimension. In den folgenden gut 25 Jahren hat sich das Unternehmen unter Rhombergs Führung zu einer Gruppe mit knapp 1,5 Mrd. € Jahresumsatz entwickelt.

Gegründet wurde die Rhomberg Gruppe Ende des 19. Jahrhunderts von den Brüdern Cornelius und Otto Rhomberg, ursprünglich im klassischen Baugeschäft. Bis heute befindet sich das Unternehmen zu 100 % in Familienbesitz, gehalten über eine Familienstiftung; Walter-Heinz Rhomberg und sein Sohn Hubert halten aktuell 40 bzw. 60 % der Anteile. Zweiterer führt die Gruppe seit gut ­eineinhalb Jahren als Holding-CEO, nachdem er die operative Führung der Rhomberg Sersa und der Baugruppe ­abgegeben hat.

Die Gruppe gliedert sich im Kern in zwei Geschäfts­bereiche: zum einen die klassische Bausparte mit Hoch­bau, Tiefbau, Rohbau- und Systembau sowie zunehmend Holz-Hybrid-Bauweisen und -Entwicklung und als Komplettanbieter; zum anderen die Bahntechnik, gebündelt in der Rhomberg Sersa Rail Group. Sie ist ein 50/50-Joint-Venture mit dem Schweizer Konrad Schnyder, in deren Owner Board Hubert Rhomberg als Chairman fungiert. Insgesamt beschäftigt die Rhomberg Gruppe rund 4.300 Mitarbeitende, davon rund 3.300 in der Rail Group mit Standorten unter anderem in der Schweiz, Deutschland, Österreich und Australien. Die laut eigenen Angaben 1,5 Mrd. € Jahresumsatz teilen sich zu 55 % auf die Bahntechnik und zu 45 % auf den Baubereich auf.

Während der Holz- und Systembau (15 bis 20 % der Bau-Betriebsleistung der Holding) sowie die Bahn­technik positive Ergebnisbeiträge liefern, ist das klassische Bauen wirtschaftlich wenig rentabel. „Die aktuelle Lage (in der Bauwirtschaft, Anm.) ist dramatisch“, sagt Rhomberg. Übrig blieben nur der geförderte Wohnbau und institutionelle Investoren. Glaubt man der
„EY Parthenon Bauprognose 2026“, erreicht die öster­reichische Bauwirtschaft dieses Jahr ihren Tiefpunkt. Von einer Trendwende kann aber noch keine Rede sein: Das reale Bauvolumen ist seit 2021 (58,7 Mrd. €) um rund 12 % auf voraussichtlich 51,7 Mrd. € 2026 gesunken, und der Wohnungsneubau bleibt trotz eines erwarteten leichten Plus von 0,6 % die Schwachstelle des Markts. Zwischen 2021 und 2025 ist das reale Neubauvolumen im Hochbau von 35,4 auf 27,9 Mrd. € ein­gebrochen, ein Rückgang von durchschnittlich 5,8 % pro Jahr.

Ralf Seidenspinner, Co-Autor der EY-Studie, verweist auf ein strukturelles Problem, das auch Rhomberg nennt: Viele Bauprojekte scheitern derzeit nicht an mangelnder Nachfrage, sondern daran, dass sich Kosten, Finanzierung und erzielbare Erlöse wirtschaftlich nicht mehr ausgehen. Der CEO der Rhomberg Gruppe beschreibt öffentliche Ausschreibungen als einen fragmentierten Prozess: Bei jedem Großprojekt träfen sich 20 Menschen, die sich noch nie gesehen haben, und „basteln“ gemeinsam ein Gebäude zusammen. „Das ist wie bei ‚Jugend forscht‘“, kritisiert Rhomberg mit Verweis auf Ineffizienzen. Die meisten der kalkulierenden Firmen gehen im Zuge der Ausschreibungsverfahren leer aus; solche, die den Zuschlag erhalten, müssen anschließend um Nachforderungen aus Fehlern kämpfen, um die Kosten überhaupt stemmen zu können. „Ich kann nur immer billiger sein als der Billigste, der gerade dringend den Auftrag braucht und 20 % Nachlass gibt“, beschreibt Rhomberg die Situation. Der Unternehmer zieht eine drastische Konsequenz: Er möchte sich zukünftig aus klassischen Ausschreibungen zurückziehen.

Was soll stattdessen folgen? Eine strategische Neu­ausrichtung, weg vom klassischen Bauunternehmen hin zu einem Anbieter standardisierter „Produkte“ (Studentenheime, Micro-Apartments, Mitarbeiterwohnen, Hotels, Mehrfamilienhäuser) statt individueller Bauprojekte – und das, was überall als Hebel genannt wird: Technologie. „Früher gab es die KI nur am Handy, jetzt wird sie Teil der physischen Welt“, so Rhomberg. Seine Vision ist ein Gebäude als eigenständiger, „agentischer“ Akteur mit eigenem Betriebssystem, das etwa mit dem Smartphone des Besitzers kommuniziert, seinen Vermietungsstatus selbst überwacht und gegebenenfalls E-Mails mit Mietinteressenten austauscht und bei Hotels oder Studentenheimen sogar digitale Schlüssel übermitteln kann. Bis zu 80 % des Property-Managements soll das Gebäude selbst übernehmen können. Ergänzt wird das durch einen Konfigurator, mit dem Bauherren selbst planen können, sowie durch eine „Game Engine“, mit der der komplette Bauprozess vorab simuliert wird, um Kollisionen und Fehler vor Bau­beginn zu erkennen. Die KI-gestützte Echtzeit-Bau­stellenüberwachung mit Drohnen und Sensoren (Soll-Ist-Abgleich) ist bei der Bahntechnik bereits im Einsatz, bei Hochbauprojekten der Gruppe ist sie gerade angelaufen. „Wir können aus unserer Zentrale in Zukunft viele Baustellen für Bauherren managen“, so der CEO, „sogar dort, wo andere Unternehmen bauen.“

Das Start-up „ProptechOS“ aus Schweden und der US-Anbieter Entrata verfolgen mit ihren agentischen Betriebssystemen einen ähnlich weitreichenden Automatisierungsanspruch bei der Gebäudeverwaltung (bei Entrata explizit als „Autonomous Property Management“ vermarktet). Anders als Rhomberg sind sie aber reine Softwareanbieter – sie verwalten fremde Bestandsgebäude, bauen aber nicht selbst. Andere Unternehmen bieten bereits serielle Bauteile oder KI-gestützte Baustellenüberwachung an (etwa Open Space aus den USA). Der Wettbewerbsvorteil der Rhomberg Gruppe läge darin, die verschiedenen Aspekte in einer Hand zu bündeln – Bauausführung, Konfigurator, Simulation und Betrieb.

Wie schnell diese Vision Realität werden kann, ist von außen schwierig zu beurteilen. 60 Software­experten hat die Holding in den vergangenen zwei Jahren eingestellt. Fest steht, dass Rhomberg kräftig nachhilft: Anfang 2025 war er Mitbegründer der Initiative „Vuture.Tech“ – ein Zusammenschluss von zehn Vorarlberger bzw. DACH-Industrieunternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Die Idee dahinter: Sprachmodelle der US-Techkonzerne verfügen zwar über jahrzehntelang angesammeltes Internetwissen, aber nicht über reale physische Prozess- und Domänendaten aus der Industrie. Darin sieht er den strukturellen Wett­bewerbsvorteil Vorarlbergs, Österreichs und Europas.

Geprägt haben Rhombergs Zukunftsideen aus­gerechnet Bösewichte: Die „Borg“, die Antagonisten in der Fernsehserie „Star Trek: The Next Generation“, sind eine technologisch hochmoderne Cyborg-Zivi­lisation, die ein kollektives Bewusstsein teilt. „Diese unglaubliche Power des Wissens des Kollektivs, das fand ich faszinierend“, so Rhomberg. Er kritisiert, dass ebendieses Wissen rund um KI-Entwicklung von einer Handvoll Tech-Unternehmen dominiert wird.

Es blieb nicht bei der „Vuture.Tech“-Initiative. In einem alten Jeep Wrangler fährt uns Rhomberg zum nah gelegenen Steinbruch Hohenems-Unterklien. 1970 hat die Gruppe das Areal gekauft, um Gesteinsmaterial abzutragen und zu verarbeiten. Heutzutage bereitet das Unternehmen Aushubmaterial auch wieder auf, eigenen Angaben zufolge können ca. 90 % der Sande und Gesteinskörnungen recycelt werden.

Als wir nach einer schwindelerregend steilen Fahrt die höchste Terrassen­stufe erreichen und in die Tiefe blicken, erstreckt sich vor uns eine riesige Grube. Im Jahr 2028 soll hier – vorerst allein entwickelt – ein eigenes Rechenzentrum mit 100 Megawatt Leistung samt Ausbaupotenzial gebaut werden. Es ist nicht nur für das eigene Unternehmen gedacht, sondern auch für den westösterreichischen, süddeutschen und ostschweizerischen Markt, um der dortigen Industrie eine unabhängige europäische Alternative zu bieten. „Das ist die Möglichkeit, eine eigene europäische Infrastruktur zu entwickeln und zu betreiben“, sagt der Unternehmer. Spätestens 2030 wird das Rechenzentrum in Betrieb genommen, schätzt er. Ab einem gewissen Investitionsvolumen sollen weitere Partner an Bord geholt werden.

Darüber hinaus blickt der CEO auffallend bescheiden in die Zukunft: „Wir sind Nummer fünf in Österreich, und das ist ausreichend.“ Die Chancen stehen gut, dass Rhombergs Kinder ihren Vater eines Tages ablösen werden, um das Familienunternehmen fortzuführen. „Alle drei sind motiviert, qualifiziert und haben das richtige Herz“, sagt der CEO. Davon, Verantwortung zuzuweisen, hält der Unternehmer aber nichts – sie wird übernommen. Rhomberg: „Mein Vater hat nicht gefragt: ‚Wer will was haben?‘, sondern: ‚Wer macht diesen Job?‘“

Fotos: Dirk Bruniecki