Evolution statt Revolution

In ihrer Rolle als Partnerin bei der Schweizer Privatbank Lombard Odier setzt die Schwedin Annika Falkengren auf Werte wie Transparenz, Offenheit und Effizienz.

Lombard Odiers Hauptsitz an der Rue de la Corraterie 11 in Genf ist unscheinbar, gewinnt durch seine Zurückhaltung aber eher an Eleganz. Bis vor Kurzem zierte noch nicht mal ein Logo die Fassade – und auch sonst weist eigentlich wenig darauf hin, dass hier eine der erfolgreichsten Privatbanken der Schweiz zu Hause ist. Auch nach dem Eintreten fallen vor allem das Understatement und die Diskretion auf, die von Gebäude und Mitarbeitern an den Tag gelegt werden. Als Annika Falkengren also wiederholt betont, wie wichtig Offenheit für Lombard Odier ist, scheinen zwei Welten aufeinanderzuprallen: „Transparenz ist uns wichtig – insbesondere im Sinne von Offenheit. Wir wollen mit unseren Kunden transparent kommunizieren, unsere Reise als ‚Corporate Citizen‘ weitergehen und unsere Werte weitergeben – sowohl intern als auch extern.“

Als wir Falkengren in Genf treffen, ist sie seit etwas mehr als einem Jahr Partnerin bei Lombard Odier. Der Wechsel sorgte damals für einiges Aufsehen in der Medienlandschaft, insbesondere jener der Schweiz. Denn Partner von Privatbanken sind hier gewöhnlich zweierlei, das Falken­gren nicht ist: Schweizer Staatsbürger und männlich. Dass ausgerechnet eine Schwedin einen der begehrten Plätze im siebenköpfi­gen Partnergremium von Lombard Odier erhielt, war eine Überraschung. Einige lobten den Schritt hin zu ­einem neuen Image für Privatbanken, andere waren unsicher, ob die Kom­bination gut gehen würde.

Annika Falkengren
…studierte Volkswirtschaft an der Universität Stockholm und stieg 1987 als Trainee bei der Skandinaviska Enskilda Banken (SEB) ein. Sie arbeitete sich dort bis zum CEO-Posten hoch, den sie zwölf Jahre bekleidete. Im Sommer 2017 wechselte sie als Partnerin zu Lombard Odier und verantwortet dort neben dem Dossier „Finanzen“ auch das Business Development.

Der Schritt kam insofern unerwartet, als Falkengren für den ­Posten verzichten musste – denn sie stand zwölf Jahre an der Spitze der schwedischen Großbank SEB und war in dieser Rolle eine der wenigen Banken-­CEOs, die auch die Finanzkrise „überlebten“. Fast 16.000 Mitarbeiter führte Falken­gren damals in der Bank, die im ­Mehrheitsbesitz der schwedischen Wallenberg-­Familie steht. Viel höher kann man in der skandinavischen Wirtschaft eigentlich nicht klettern. Dass auch Geld ein Anreiz gewesen sein muss, scheint klar. Rund zwei Millionen € verdiente Falkengren insgesamt bei der SEB, laut Experten dürfte das Honorar bei Lombard Odier gut ein Fünffaches davon betragen.

Doch Falkengren betont, dass sie vor allem Unternehmerin sein und zugleich langfristige Veränderungen anstoßen wolle. Zudem reizte die Schwedin die neue Aufgabe auch aus anderen Gründen: „Wir haben ein fokussiertes Geschäftsmodell und sind nicht börsennotiert, was uns die Möglichkeit gibt, kontinuierlich und unab­hängig von äußeren Umständen zu investieren. Das ermöglicht uns auch, unseren Kundenfokus zu leben.“

Lombard Odier in Zahlen (2017)

2018 feierte Lombard Odier seinen 222. Geburtstag. 1796, als die Bank gegründet wurde, gehörte Genf noch nicht zur Schweiz, startete Napoleon gerade seinen Italien-Feldzug und tat Katharina die Große ihren letzten Atemzug. Seit sieben Generationen wird die Bank seither von Bankiers an der Spitze des Unternehmens geführt, jeweils sieben Partner verantworten zur gleichen Zeit in einem Gremium die Geschicke des Hauses. Dabei sind die Partner nicht nur Manager, sondern gleichzeitig auch Teilhaber der Bank. Externe Investoren gibt es nicht.

Falkengren ist die 106. Partnerin der Bank und will nun mithelfen, das Image und die Marke nach über zwei Jahrhunderten nachhaltig zu transformieren. Erster Schritt dabei: der Bau eines neuen Hauptquartiers, das einen krassen Gegenentwurf zum aktuellen Gebäude darstellt. Ein Glaspalast soll es werden, der die bereits erwähnte Transparenz auch baulich verankern soll – entworfen von den Stararchitekten Jacques Herzog und Pierre de Meuron. ­Zudem wird die Kommunikation nach außen offensiver gestaltet – und zugleich werden auch neue Geschäftsmodelle erschlossen. Denn neben dem Private Banking, das die Bank natur­gemäß schon immer begleitet, investiert Lombard Odier beispielsweise auch großes Geld in die eigenen IT-Plattformen. Diese Technologie nutzt das Institut dann aber nicht ausschließlich selbst, sondern stellt sie anderen Banken zur Verfügung, um so neue Umsatzströme zu generieren. „Wir müssen uns fragen, wie wir neue Kunden gewinnen und dabei effi­zient arbeiten können. Wir haben viel investiert, etwa in unsere innovative IT-Plattform, die wir auch anderen Banken als Dienstleistung zur Ver­fügung stellen“, so Falkengren.

Ich mag den Teamspirit und die Zusammenarbeit – und als Schwedin schätze ich den konsensorientierten Ansatz.

Das scheint zu gelingen. Rund ein Dutzend Banken und Finanz­unternehmen zählt die Bank heute zu ihren Kunden in diesem Bereich – auch finanziell macht das mittlerweile ­einen wichtigen Anteil aus: ­Während Privatkunden der Bank 2017 rund 137 Milliarden CHF (121 Milliarden €) Assets zur Verwaltung anvertrauten, entfielen auf den Bereich „Technolo­gie und Bankdienstleistungen“ 88 Milliarden CHF (77 Milliarden €), auf institutionelle Investoren hingegen „nur“ 48 Milliarden CHF (42 Milliarden €). Pro Jahr soll rund ein Kunde in diesem Bereich hinzukommen, wobei der Fokus auf Instituten mit einem „ähnlichen Geschäftsmodell“ liegt – also auf anderen Privatbanken.

Umsatzwachstum – egal, ob in ­bestehenden oder neuen Geschäftsfeldern – ist auch insofern wichtig, als die Effizienz von Lombard Odier weiter steigen soll. Unter ­Falkengren, die im Partnerkreis das ­Dossier „­Finanzen“ verantwortet, soll die Cost-Income-­Ratio, die Ende 2017 bei 82 Prozent lag, unter 80 Prozent fallen. Das kann man naturgemäß auf zwei Arten tun: Kosten reduzieren oder den Umsatz steigern. Falkengren präferiert Zweiteres und will dabei skalieren: „Wir wollen eher Umsatzwachstum generieren, indem wir uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden konzentrieren, statt nur Kosten zu reduzieren. Die IT-Plattform ermöglicht uns das Onboarding neuer Kunden, ohne steigende Kosten zu verursachen.“

Potenzielle neue Kunden dürfte es für die Privatbank auch in Zukunft ausreichend geben. Denn laut Global Wealth Report der Credit Suisse betrug das globale Vermögen 2017 rund 280 Billionen US-$ , bis 2022 soll es auf 341 Billionen US-$ wachsen. „Wir befinden uns in einem Wachstumsmarkt“, sagt auch Falkengren. Dabei will Lombard Odier das Wachstum jedoch organisch gestalten: „Nichts, was wir tun, orientiert sich am Marktanteil. Wir haben einen Pfad gewählt, der unserer 222-jährigen Geschichte entspricht, nämlich organisches Wachstum. Das ermöglicht uns, unsere DNA zu leben und das Wachstum mit der Kultur der Bank zu vereinen.“

Während Lombard Odier in der Westschweiz ein gängiger Begriff ist, ist die Bekanntheit im Osten schon niedriger. Daher steht auch das Wachstum in Zürich auf der Prioritätenliste weit oben: „Wir stellen in Zürich viele neue Mitarbeiter ein und wachsen konstant.“ Doch auch außerhalb der Schweiz gibt es noch Bedarf: Denn während das Vermögen global größer wird, sieht man Wachstumsdynamik vor allem in Asien. So wird erwartet, dass zehn der rund 60 Millionen US-$ Wachstum in den nächsten fünf Jahren in China stattfinden. Konkrete Zahlen für das Asien-Geschäft veröffentlicht Lombard Odier nicht, vertreten ist man jedenfalls in allen relevanten ­Märkten (mit Partnerschaften in Indonesien, auf den Philippinen und in Thailand) und mit eigenen Büros in Hongkong, Singapur und Tokio.

Zwölf Jahre lang lernte Falken­gren die Finanzbranche von der Pike auf kennen. Wenn es um dieses Metier geht, weiß die Schwedin also, wovon sie spricht. Nach dem Studium (Economics an der Universität in Stockholm) kam sie 1987 als Trainee zur Skandinaviska Enskilda Banken (SEB). Sie startete auf dem Tradingfloor, leitete ab 2001 die Abteilung Corporate & Institutions und wurde 2005 CEO der Bank. 2010 reihte sie Forbes auf den 65. Rang der „Most Powerful Women“, 2013 erhielt sie den Titel „European Banker of the Year“.

Doch Falkengren ist im ­Gespräch nahbar und überraschend unkompli­ziert. Als wir sie etwa auf die Beschrei­bung ihres Führungsstils durch das deutsche Manager Magazin ansprechen (Zitat: „Sie ­studiert intensiv die Zahlen, sie fordert schnelle Ergebnisse, und wer die nicht liefern kann, ist draußen“), lacht sie nur kurz auf: „Was gemessen werden kann, wird auch umgesetzt. Ich bin ein großer Fan davon, Dinge konsequent zu verfolgen und sich erreichbare Ziele zu setzen statt ­einer reinen Wunschliste. Außer­dem glaube ich, dass man alles immer verbessern kann – Evolution statt Revolution. Wir müssen eine Unternehmenskultur schaffen, in der die Menschen ihr Potenzial abrufen. Das heißt auch, in Training und Weiter­bildung zu investieren.“

Doch es ist ein Unterschied, ob man CEO ist oder in einem Kreis von sieben Partnern jede Entscheidung diskutieren und gemeinsam treffen muss. Wie also geht Falken­gren mit diesem neuen Führungs­system um? Offensichtlich recht locker: „Ich mag den Teamspirit und die Zusammenarbeit – und als Schwedin schätze ich den konsensorientierten Ansatz.“

Wer an der Spitze eines 222-jäh­rigen Unternehmens steht, neigt nicht zu Schnellschüssen. Dass das Unternehmen langfristig orientiert ist, zeigt sich laut Falken­gren bei Lombard Odier in allen Bereichen – unter anderem an der Investmentstrategie. So werden etwa im Bereich Asset-Management nahezu 100 Prozent in nachhaltige Anlagelösungen investiert. Das aber nicht nur, um die Welt zu verbessern, sondern weil die Bank glaubt, dass nachhaltiges Investieren Renditen befeuert. „Wir sind davon überzeugt, dass die aktuellen Umwälzungen eine der ­größten Chancen für Investoren überhaupt darstellen. Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell nicht anpassen – auch finanziell –, werden in Zukunft Schwierigkeiten haben. In einigen Einzel­fällen haben die Märkte das vielleicht noch nicht erkannt, doch der Trend wird sich bald in den Kursen dieser Aktien abzeichnen.“ Die Schwierigkeiten des Feldes – etwa die fehlende Standardisierung oder unterschiedliche Definitionen, was nachhaltiges Investieren ist – scheinen die Bank ­weniger zu ­interessieren. Vielmehr hat man 120 interne Indikatoren entwickelt, die eine nachhaltige Anlagelösung definieren – etwa erneuerbare Energien, eine sinnvolle Governance-Struktur oder der Umgang mit Stakeholdern, etwa Mitarbeitern.

Doch was müsste Falkengren selbst in ihrer Zeit bei Lombard Odier erreichen, um sie als Erfolg anzusehen? „Erfolg wäre das Erreichen von nachhaltigem Wachstum, dass wir unseren Kunden weiterhin maßgeschneiderte Lösungen anbieten, und eine klare Positionierung von uns selbst und wer wir sind – in der Schweiz sowie weltweit.“ Nachhaltig­keit, Transparenz und Offenheit – sind das die neuen Erfolgsfaktoren für eine Privatbank, die durch Diskretion und Verschwiegenheit zwei Jahrhunderte überdauerte? Es wird sich zeigen, ob Lombard Odier und Annika Falkengren das Versprechen erfüllen. Spätestens bei der Feier zum 444-jährigen Jubiläum der Bank wäre wohl klar, dass es geklappt hat.

Dieser Artikel ist in unserer September-Ausgabe 2018 „Women“ erschienen.

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Chief Editorial Team

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