GÄRTNER DER KONZERNE

Als ehemaliger Strategieberater, Konzern-Start-up- Gründer und Vorstand weiß Jan Sedlacek um die Stärken und Schwächen großer Unternehmen – und auch, wie sie sich aufstellen müssen, um für die Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Geht es nach ihm, liegt die Chance in der Diversifizierung der Tätigkeiten. Mit seinem Unternehmen Stryber hilft Sedlacek den großen Konzernen auf innovative Art und Weise dabei, hierbei erfolgversprechende Lösungen zu finden.

Gerade in der heutigen Zeit ist bei Unternehmen Flexibilität und Agilität gefragt. Sich neuen Marktsituationen und veränderten Kundenbedürfnissen anzupassen fällt Start-ups jedoch bekanntermaßen leichter als Groß­konzernen. Um dem gegenzusteuern, versuchen Großkonzerne, die DNA von Start-ups zu ergründen, zu verstehen und anzuwenden – oftmals eher we­niger erfolgreich.

Das weiß auch Jan Sedlacek, Mitgründer des strategischen Cor­porate-Venture-Builders Stryber. Zusammen mit seinem Geschäfts­partner Alexander Mahr greift er großen Un­ternehmen unter die Arme und führt ihre Vorteile – etwa ihre ­Markenstärke, ihre Marktmacht und ihren Zugang zu Ressourcen – mit der Agilität und Anpassungsfähigkeit von Start-ups zusammen. Das gelingt, indem Stryber seine Kunden dabei unterstützt, unabhängige Ventures zu gründen, die sich einerseits der Ressourcen des Mutterkonzerns bedienen, z. B. der Vertriebskanäle, und andererseits nach Start-up-Manier an neuen Produkten und Geschäftsmodellen arbeiten können, um die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns zu sichern. Mit Erfolg: Mit über 90 Mitarbeitern an den Stand­orten Zürich, München, London und Kiew generiert Stryber achtstellige Umsätze im Jahr und baute bereits über 20 Ventures auf.

Zu den Kunden zählen mittel­große und große Unternehmen sowie Konzerne aus unterschiedlichen Branchen (etwa Banken, Versicherungen, Medizin, Pharma, Immobilien und anderen); etwa Steiff, das Kuscheltiere, Spielzeuge sowie Baby- und Kindermode produziert, Drees & Sommer, ein international tätiges Beratungsunternehmen für den Bau- und Immobiliensektor, oder der Schweizer Handelsriese Migros, mit dem Stryber als strategischer Partner den Venture Builder Sparrow Ventures aufbaute.

Alexander Mahr, Mitgründer von Stryber und Serienunternehmer.

Jan Sedlacek wollte schon immer Unternehmer werden. Das Problem: Er wusste nicht, wie. „Ursprünglich wollte ich Ende der 90er gar nicht studieren, sondern ein Start-up gründen. Ich dachte, beim BWL-Studium lernt man das, was jedoch nicht der Fall war“, so Sedlacek. „Es hat sich trotzdem gelohnt, weil mir das Studium ein gewisses wirtschaftliches Handwerk beigebracht hat“, so der Gründer. 2003 schloss Sedlacek seinen Master in Business Administration an der Universität St. Gallen ab. Während seiner Schul- und Studienzeit war er zudem als Berater selbstständig und designte Webseiten, kümmerte sich um das Marketing und die Werbung diverser Unternehmen und bot Strategie­entwicklung an. Gleichzeitig war er von 1999 bis 2005 beim Schweizer Softwareunternehmen Crealogix als E-Business-Consultant tätig. Daran anschließend stieg Sedlacek 2005 als Berater beim Strategieberatungsunternehmen Roland Berger ein und wechselte 2008 als Head Market Intelligence zum Schweizer Reisekonzern Kuoni.

Dort stieg er bis zum Vice President of Marketing für Europa und die Schweiz auf – in einer Zeit, in der sich die gesamte Branche im Umbruch befand. „Ich war überzeugt, dass man diesen Riesentanker verändern und für die Zukunft fit machen kann. Dazu haben wir mehrere Programme aufgesetzt. Aber nichts davon hat funktioniert. Das Unternehmen ließ sich nicht transformieren – das hat mich unheimlich frustriert“, so Sedlacek. „Ich habe mich gefühlt, als würde ich die Titanic von draußen polieren, während sie sinkt. Ein ganz krasses Gefühl von Ohnmacht, während man sich mit 12.000 Menschen an Bord befindet. Ich habe darum den Glauben an Transformationen verloren.“ 2013 verließ er Kuoni und gründete gemeinsam mit einer klassischen Privatbank Leodan, die erste vollständig hybride Anlegerbank Europas, die gleichermaßen in der digitalen wie der physischen Welt zu Hause war.

Sedlacek glaubte zwar nicht mehr an die Transformation von Konzernen, wohl aber daran, dass man die „Riesentanker“ – wie Sedlacek Großkonzerne nennt – auch nachhaltig wettbewerbsfähig machen könnte, wenn diese dazu bereit wären, ein unabhängiges Neugeschäft zu erschließen, das ihnen das künftige Überleben sichern sollte. Um seine These zu beweisen, gründete er gemeinsam mit Alexander Mahr, selbst Manager und Seriengründer, den Corporate Venture Builder Stryber.

Zum Managementteam gehören außerdem der studierte Wirtschafts­informatiker und Seriengründer Johannes Hübner, der heute bei Stryber als Chief Technology Officer die Umsetzung aller Digitalprojekte verantwortet, sowie Julia Kupke, die als Chief Marketing Officer Potenziale der einzelnen Projekte in den relevanten Märkten durch quantitative Test­szenarien eva­luiert, und Stefan Richter, Chief Product Officer und in dieser Funktion für die nutzerzentrierte Validierung, Konzeption und schnelle Markt­einführung neuer Produkte verantwortlich. Der Name des Unternehmens, Stryber, kommt nicht von ungefähr: Als Hybrid aus den Worten Strategy und Cyber wird auf den Strategiewandel großer Unternehmen mit Fokus auf die Technologie- und Start-up-Welt Bezug genommen.

Stryber
...2016 gegründet agiert Stryber als strategischer Wachstumspartner und Experte für Corporate Venture Building. Das Unternehmen unterstützt Großkonzerne bei der Diversifizierung ihres Portfolios, der Digitalisierung der Geschäftsmodelle und der Etablierung von Innovation, um nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Heute beschäftigt Stryber über 90 Mitarbeiter an den Standorten Zürich, München, London und Kiew.

Laut einer unternehmensinternen Studie schaffen es 68 % aller großen Unternehmen nicht, innerhalb von zehn Jahren neue Geschäftsfelder zu erschließen. „Ich verwende hierfür häufig das Bild vom Wald und Garten: Ein großes Unternehmen ist wie ein großer Wald; darin wachsen viele große und gesunde Bäume und da ist überhaupt nichts falsch daran. Was darin aber nicht gedeiht, sind andere Gewächse – dafür fehlt es an Licht, Nährboden und so weiter. Was ich damit sagen will: Um etwas Neues heranwachsen zu lassen, braucht man einen Garten und eine Baumschule neben dem Wald, wo etwas Neues wächst, das aber von der Nähe zum Wald profitiert, etwa indem es vor Wind und Wetter geschützt wird oder von Nährstoffen profitiert. Das neue Gewächs darf aber nicht von den bestehenden Bäumen erstickt werden. Wenn die neuen Pflanzen dann groß genug sind, kann daraus ein neuer Wald entstehen – aber eben aus einer anderen Spezies“, so Sedlacek.

Um einen neuen Garten anzulegen – oder eben ein Start-up jen­seits der Tätigkeiten des Großkonzerns zu etablieren –, braucht es gewillte Geschäftsführer und Vorstände der Konzerne. Sind mit ihnen inhaltliche und finanzielle Ziele geklärt, geht es an die konkrete Umsetzung des Projekts, beginnend mit einer intensiven mehrwöchigen Strategie- und Visionsphase, wobei die bestehenden Ressourcen des etablierten Unternehmens miteinbezogen werden. Am Ende der Phase steht ein konkreter Plan zur Erschließung neuer Geschäftsfelder.

Systematisch und datengetrieben wird anschließend das Marktpotenzial der neuen Produktideen analysiert. Es findet ein klassisches Auswahl­verfahren statt – welches konkrete Produkt dabei am Ende wirklich entsteht, ist zu Beginn offen: „Von zehn Produktideen schaffen es etwa drei bis an den Markt, und davon wiederum eines bis in die Wachstumsphase. Neun von zehn Produktideen scheiden im Lauf der Validierung aus“, so Sedlacek. Parallel dazu hilft Stryber beim Aufbau der Organisationsstruktur rund um das neue Start-up.

Dabei wichtig: Für die Unternehmensleitung des neu zu gründenden Start-ups werden häufig externe, dem Mutterunternehmen ferne Personen herangezogen. „Die Wahrheit ist, dass das neue Unternehmen auch wirklich Vollblutunternehmer führen müssen. Konzernleute können das oftmals nicht – ihnen fehlt der unternehmerische Geist dafür. Wir haben bei Stryber ein Talent-Team, das sich ausschließlich damit beschäftigt, diese Talente zu scouten“, sagt Sedlacek.

Das Managementteam von Stryber.

Nach der Gründung und einem erfolgreichen Markteintritt zieht sich Stryber dann zurück. Ziel sollte sein, das Start-up in absehbarer Zeit auf 10 % des Gesamtumsatzes des Mutterkonzerns zu skalieren. Geld verdient Stryber auf Honorarbasis, oder indem es etwa auf variable Kompensationsmöglichkeiten setzt und Beteiligungen an den Neugründungen hält.

Stryber betont bewusst, kein reiner Company Builder zu sein, sondern sieht sich vielmehr als Unternehmen, das um den Mutterkonzern herum ein sinnvolles Portfolio an strategischen Start-ups aufbaut, damit am Ende einige davon richtig groß werden können. „Aber“, betont Sedlacek abschließend, „das kann nur gelingen, wenn man sich dafür richtig aufstellt. Das optimale Umfeld zu schaffen ist die ganz große Kunst in unserem Job. Nur so kann aus jungen Pflanzen ein neuer Wald entstehen.“ In Zukunft will Sedlacek mit Stryber noch weiter in disruptive Marktsegmente hinein – etwa in die Finanzindustrie, wo er glaubt, dass die großen Umbrüche erst noch bevor­stehen. Auch hier will er die Unternehmen dabei unterstützen, ihren Lebenszyklus zu verlängern und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dass er das kann, hat Sedlacek bereits mehrfach bewiesen.

Text: Muamer Bećirović
Fotos: Stryber

Dieses Advertorial erschien in unserer Februar-Ausgabe 2021 „Health & Wealth“.

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