Salzburg brummt. Direkt nach den Ostertagen (und damit auch den Osterfestspielen) ist in der Mozart­stadt ordentlich etwas los. Man hört alle Sprachen in der Innenstadt, Touristenscharen sehen sich Schloss Mirabell oder die Getreidegasse an.

Nur zehn Autominuten entfernt ist von diesem geschäftigen Treiben nichts zu spüren. Der Mönchsberg thront über der Stadt – und ist an diesem Dienstag­morgen äusserst ruhig. Ein unscheinbares Gartentor eröffnet den Weg zum Hotel Schloss Mönchstein. Das fast 700 Jahre alte Anwesen beherbergt heute ein Fünf-Sterne-Hotel, das zugehörige Restaurant «Glass Garden» darf sich seit 2019 mit einem Michelin-Stern schmücken.

Als wir ankommen, ist im Haus Ruhetag, was auch die Stille erklärt. Kurz nach unserer Ankunft steht dann auch jener Mann im Restaurant, der das Hotel seit über 20 Jahren besitzt: Hans-Peter Wild. In Lederjacke und Sonnenbrille gekleidet erzählt Wild, dass er erst am Vorabend aus Paris angekommen sei. Ein Hotel zu ­kaufen sei nie der Plan gewesen, so Wild; zwar hatte er bereits in Kindheitstagen und mit seinen Eltern das Hotel Mönchstein besucht, doch dann war er viele Jahre lang nie in Salzburg gewesen.

Als er eines Tages bei einem Besuch in Wien zufällig hörte, dass das Haus, in dessen Renovierung zuvor rund 16,5 Mio. € investiert wurden, pleite sei und in einer Versteigerung um 8 Mio. € auf den Markt kommen sollte, wollte er zumindest mitbieten. Er ging aber davon aus, dass der mittlerweile verstorbene Red-Bull-Gründer Dietrich Mateschitz den Zuschlag bekommen würde. «Einmal durften wir das Angebot nachbessern, das haben wir getan, auf 10,5 Mio. € – und bumm, wir hatten das Ding.» Er erfuhr von dem Zuschlag während eines Meetings, erzählt Wild. «Da habe ich nur gesagt: ‹Holy shit!›»

Die Freundlichkeit des Personals überzeugte ihn bei seinem ersten Besuch dann aber von seinem Vorhaben. Die Vorbesitzerin, Baronin Johanna Mierka von Morva-Lieszko, kündigte ihm an, dass er hier viel bauen würde. Wild schien das eigenartig, denn damals herrschte am Berg ein Bauverbot. Doch es kam genau so: Heute umfasst das Luxushotel 24 Zimmer, Innen- und Aussenpool, eine Tiefgarage sowie Pilates- und Yoga-Studios. 30 Mio. € investierte Wild über vier Etappen in das Haus.

«Es gibt einen Spruch: Man kann mit einem Hotel ein kleines Vermögen verdienen – wenn man schon ein grosses Vermögen hatte», sagt Wild lachend. Und tatsächlich hat der gebürtige Deutsche und heutige Schweizer ein solches: Forbes schätzt sein Vermögen auf 4,8 Mrd. US-$ (3,8 Mrd. CHF). Entstanden ist es massgeblich durch zwei Unternehmen: Wild Flavors, einen Hersteller von Lebensmittelzutaten, von dem Wild 2010 einen Minderheitsanteil an den Private-Equity-Fonds KKR verkaufte – und 2014 gemeinsam mit KKR schliesslich um 3,1 Mrd. US-$ an Archer Daniels Midland (ADM). Die verbleibenden 65 % brachten Wild damals 2 Mrd. US-$ ein. Das zweite Unternehmen ist in der Öffentlichkeit deutlich bekannter: die Capri-Sun AG, deren Fruchtsaftgetränke inklusive der einzigartigen Verpackungen seit Jahrzehnten als Kultprodukt gelten. Die Marke verkauft weltweit rund sechs Milliarden Stück pro Jahr, wobei ein Grossteil davon über Lizenznehmer vermarktet wird – an der Capri-Sun AG hält Wild bis heute 100 % der Anteile. «Wir haben ein Riesenglück mit Capri-Sonne, weil wir einen absoluten USP haben: die Verpackung. Die kann niemand ausser uns, weil wir auch die Maschinen selbst bauen. Nur wer Capri-Sonne produziert, darf auch die Maschine erwerben», so Wild.

Wild feiert im Juni seinen 85. Geburtstag, operativ ist er bei der Capri-Sun AG schon seit Längerem nicht mehr tätig. Als Verwaltungsratspräsident steuert er sein Unternehmen aber weiterhin: «Ich bin da schon involviert.» Hinzu kommt seine Tätigkeit im HP Wild Family Office, wo der Unter­nehmer grosse Wetten auf Zukunftstechnologien abschliesst. Zum Portfolio gehören Investitionen in Kernfusion, künstliche Intelligenz, Quantencomputing etc. Doch Wild ist vor allem auch in Public Markets unterwegs – nicht ohne Stolz erzählt er, dass er grosse Banken regelmässig outperformt.

Hinzu kommt neben dem Hotel Schloss Mönchstein auch das Hotel Goldener Hirsch in Salzburg – und seine phil­­anthropische Arbeit. 12 Mio. € stellt er für den Bau des neuen Festspielzentrums in Salzburg zur Verfügung; es handelt sich um die grösste private Spende in der Geschichte der Salzburger Festspiele. Ausserdem finanzierte und baute die Dr. Hans-Peter Wild Stiftung GmbH die Dr.-Hans-Peter-Wild-Halle in Eppelheim, die die abgerissene Rhein-Neckar-Halle ersetzte. Diese wurde im September 2025 als Schenkung an die Stadt Eppelheim übertragen, Ende April 2026 wurde sie offiziell eröffnet. Doch Wild sagt im Interview, dass das seine letzten grossen Engagements in der Philanthropie sind: «Das sind gute Projekte, danach ist aber Schluss.»

Sein Ehrgeiz gilt mittlerweile vor allem der Idee, das unternehmerische Denken, das seine Laufbahn stark geprägt hat, auch nach seinem Tod in seinem Unternehmen bzw. seinem Portfolio zu verankern. Da keiner der beiden Söhne das Familienunternehmen übernehmen will, gab es vor etwa zehn Jahren Gerüchte um einen Verkauf, auch über einen Börsengang wurde spekuliert. Doch das ist alles passé; mittlerweile wurde bereits eine Stiftung in Liechtenstein gegründet, die die unternehmerischen Vermögensanteile nach Wilds Tod übernehmen wird. Doch wie lässt sich unternehmerisches Denken langfristig verankern, wenn der Unternehmer nicht mehr da ist? Und wie blickt Hans-Peter Wild in die Zukunft?

Vater Rudolf war Chemiker. Bereits 1931 gründete er ein Unternehmen, das Lebensmittelgrundstoffe aus natürlichen Rohstoffen erzeugte. In den 1950er-­Jahren wollte er diese Stoffe dann für ein eigenes Produkt nutzen. Seine Idee: eine Limonade, deren Geschmack ausschliesslich mit natürlichen Aromen erzeugt wird. Die Markenrechte an dem Namen Capri-Sonne, benannt nach der italienischen Felseninsel, sicherte sich Rudolf Wild bereits 1952. Doch es dauerte bis Ende der 1960er-Jahre, bis das Produkt tatsächlich auf den Markt kam – bereits damals wie heute in den ikonischen 200 Milliliter fassenden Trinkpacks.

„Hans-Peter Wild“ ist das Cover der Österreichischen Ausgabe 3–26 zum Thema „Future of Wealth“.

1969 ging die Marke dann schliesslich in Deutschland auf den Markt. Im gleichen Jahr fing Sohn Hans-Peter Wild nach Studienaufenthalten in Deutschland, England und Frankreich und einem Doktorat in Rechtswissenschaften eine Karriere an. Er war für das Bremer Unternehmen Diersch & Schröder (heute Teil des Chemiekonzerns Actega) tätig, wo er nur ein Jahr später die Geschäftsführung für die Bereiche Mineralöl, Chemie und Reederei übernahm.

«Ich war Chef der Ölsparte, als 1973 die Ölkrise ausbrach. Wir haben uns damals krumm und dumm verdient – so, wie die Ölkonzerne es heute auch tun», erzählt Wild. Tatsächlich haben die beiden Perioden auffallende Ähnlichkeiten: Eine Auseinandersetzung zwischen Nahost-Staaten (damals Ägypten und Syrien) und Israel (mit Unterstützung westlicher Mächte) führte dazu, dass der Ölpreis als politisches Druck­mittel eingesetzt wurde. In den 1970er-Jahren drosselte die OPEC die Öl­fördermenge, 2026 schränkt der Iran die Schifffahrt an der Strasse von Hormus stark ein.

Während der Ölpreis 1973 aber um fast das Vierfache anstieg, lag das Rekordhoch 2026 «nur» etwa doppelt so hoch wie vor dem Konflikt. Wild war damals gewinnbeteiligt und verdiente gutes Geld – ausserdem machte ihm der Job viel Spass. Zwar bezeichnet er das Unternehmen im Interview als «hanseatische Kaufleute» (mit Blick auf die etwas starren Strukturen), doch er fühlte sich wohl und wollte bleiben.

Der Ruf seines Vaters ereilte ihn aber wenig später – und so trat er 1973 in das Familienunternehmen ein. Während Wild senior mit der Rezeptur und der Verpackung die Grundlage für den Erfolg gelegt hatte, nahm sich Wild junior die internationale Expansion als grosses Ziel. Neben Europa hatte er sein Augenmerk vor allem auf die USA gelegt. 1979 gelang ihm dabei ein absoluter Coup, als Boxlegende Muhammad Ali zum Testimonial für Wild wurde.

Die Idee, Ali für das Heidelberger Familienunternehmen zu gewinnen, entsprang Wilds Überzeugung, dass für eine globale Expansion nur eine absolute Weltklasse-Ikone infrage käme. «Ich brauchte einen, der hervorsticht. Es gab zu dieser Zeit nur den Papst und (Muhammad, Anm.) Ali.» Über den Kontakt zu einem befreundeten US-Sportreporter reiste Wild mit einem kleinen Team nach Nashville, um den Weltmeister in einer Sporthalle direkt am Ring zu überzeugen. Ali kannte und schätzte das Getränk bereits, weshalb der Werbedreh ohne langes Skript passierte – Ali sprach einfach drauflos. «Und das war dann der Werbeclip», so Wild. Auf Youtube ist das Video noch zu finden – mit Capri-Sonne in der Hand sagt der Boxer im Clip: «When you see this in your countries, in your stores, go buy it. Because it’s the greatest, like me, of all time.» Der Erfolg war gewaltig und machte Capri-Sonne quasi über Nacht zu einer globalen Marke. Wild blickt heute noch mit Stolz auf diese Zeit zurück, auch wenn er betont: «Es war Glück, es war Glück!» Ein Testi­monial hatte Capri-Sonne anschliessend nicht mehr – einerseits, weil eine Nachfolge für Ali durchaus schwierig zu finden gewesen wäre; andererseits aber auch, weil Wild sagt, dass Personenmarken immer auch gewisse Risiken mit sich bringen.

Mit Finanzkennzahlen sind Capri-Sun wie auch Wild sehr zurückhaltend. Sechs Milliarden Beutel werden jährlich in über 100 Ländern verkauft – diese Marke wurde aber bereits 2021 kommuniziert, neue bzw. deutlich höhere Absatzzahlen gibt es seither vom Unternehmen nicht. Beim Umsatz verweisen Unternehmen wie ­Unternehmer auf den Datenanbieter Euromonitor. Dieser weist für das Unternehmen 1,4 Mrd. US-$ an «External Sales» aus, also Aussenumsatz. Dazu muss man wissen, dass die Capri-Sun AG die Mehrheit der Märkte mit Lizenzpartnern bespielt – diesen werden Maschinen und die Rezeptur zur Verfügung gestellt, Produktion und Abwicklung übernehmen aber die jeweiligen Lizenzpartner. Im Riesenmarkt USA wird Capri-Sun etwa vom Lebensmittelkonzern Kraft Heinz vertrieben. Die Nettoumsätze der Capri-Sun AG sind also jedenfalls niedriger als die «External Sales». Eine Schätzung, wonach das Verhältnis von Innenumsätzen der Capri-Sun AG zu den Aussenumsätzen etwa 50 % betragen könnte – was wiederum 750 Mio. € an Unternehmensumsätzen bedeuten würde –, kommentiert Wild auf Nachfrage nicht.

Seit 2016 leitet Roland Weening die Capri-Sun AG als CEO. Neben der internationalen Expansion wird vor allem die Produktpalette, etwa um zucker­reduzierte oder -freie Alternativen, erweitert. Zudem kommen elektrolythaltige oder Energy-Varianten auf den Markt. «Wir sind ja das Kindergetränk Nummer eins der Welt. Wir müssen aber weiter nach vorne gehen, mit anderen Produkten, mit einer breiteren Positionierung. Wir haben jetzt etwa die Capri-Sun Electrolytes gemacht, das Produkt ist voll eingeschlagen», so Wild.

Die grosse Herausforderung ist für ihn aber eine fundamentalere: langfristiges unternehmerisches Denken tief im Unternehmenskern zu verankern – auch wenn er selbst einmal nicht mehr da ist. Wild zeigt sich durchaus zufrieden mit dem Management, verweist aber auf ein inhärentes Konfliktpotenzial zwischen Eigentümer und Management: «Manager sind oft auf kurzfristige EBIT-Ergebnisse incentiviert. Die Dis­kussion zwischen langfristigem Wachstum und kurzfristiger Optimierung führen wir ständig.»

In seinem Family Office kümmert sich Wild mit rund zehn Mitarbeitern quasi ausschliesslich um langfristige Wetten. Zu den grossen Investitionen gehören etwa ein 67 Mio. Pfund (77 Mio. €) umfassendes Investment in Tokamak Energy, ein Unternehmen im Bereich der Kernfusion. Auch am Wiener Unternehmen TTTech hält Wild eine strategische Beteiligung.

1991 habe er die Lizenz für Capri-Sun in den USA verkauft – «da hatte ich erstmals Cash». Ab dem Zeitpunkt fing er an zu investieren. Insgesamt 29 Direct Investments (Pre-IPO, also vor dem Börsengang) habe er mit seinem Family Office im Technologie- und Biotech-Bereich gemacht. Wild: «Da sind einige mit viel Potenzial vorhanden, wir haben da aber auch schlechte Erfahrungen gemacht; denn die Zahlen sind oft nicht solide.» Mittlerweile fokussiert sich Wild daher auf Public Companies, also börsennotierte Unternehmen. Über 100 Beteiligungen hat er laut eigenen Angaben in diesem Bereich, einen relevanten Teil seines Portfolios verwaltet er dabei selbst. «Das macht mir Spass, ich lese gerne diese Nachrichten. Ich habe ein Team, aber wir stehen da im Wettbewerb. Aber ich schlage die alle seit zehn Jahren, ich schlage auch alle Banken», sagt Wild.

Wie gross «sein» Portfolio, also das von ihm direkt verwaltete Portfolio, konkret ist, sagt Wild nicht – dass es mehr als 1 Mrd. CHF umfasst, bestätigt er aber. Rund 16 % Rendite hat Wild in den letzten zehn Jahren laut eigenen Angaben im Schnitt erzielt, das ist auch international durchaus ein beachtlicher Wert. Das Wissen habe er sich aber mit vielen Fehlern erarbeiten müssen, sagt er: «Ich habe auch viele Fehler gemacht. Der Unternehmer hat ja eigentlich keine Ahnung vom Investieren.»

Was ihn aber am meisten beschäftigt, ist die Frage, wie er seine Legacy auch über seinen Tod hinweg ­bewahren kann. Immer wieder wurde in Medien über einen Börsengang spekuliert, auch ein Verkauf war vor etwa zehn Jahren mehrmals Thema. Doch die Zukunft heisst: Dr. Hans-Peter Wild Family Foundation.

Die Entscheidung für Liechtenstein als Standort der Stiftung, die die unternehmerischen Assets übernehmen wird, hat für Wild zwei Gründe: Erstens müssen bei Schweizer Stiftungen die Hauptausgaben der Stiftung auch in der Schweiz getätigt werden, was Wild aufgrund seiner internationalen Ausrichtung im Portfolio nicht sicherstellen konnte. Zudem habe Liechtenstein in der Rechtsprechung Vorteile: Die rechtliche ­Souveränität verhindert, dass ausländische Beschlüsse ungeprüft vollstreckt werden – denn in Liechtenstein müsste ein ähnliches Urteil von einem Liechtensteiner Gericht gefällt worden sein, damit es vollstreckbar ist. In anderen Ländern könnten ausländische Urteile laut Wild direkt umgesetzt werden. Wild: «Das halte ich für wesentlich.»

Die Stiftung wird nach seinem Tod das gesamte Vermögen übernehmen, um Kontinuität zu gewährleisten. Wild räumt jedoch ein, dass seine Idealvorstellung nicht funktioniert, wenn die Gründerfigur fehlt: «Ich wollte eine unternehmerische Stiftung haben. Aber wie soll die unternehmerisch sein, wenn es keinen Unternehmer mehr gibt?» Letztlich wird das Gebilde daher eher als eine «Financial Stiftung» fungieren, die aber einen stabilen Rahmen für die Vermögensverhältnisse bilden soll, was auch für die Capri-Sun AG Stabilität gewährleistet. Beispiele wie etwa die Uhrenmarke Rolex zeigen, dass das auch Jahrzehnte nach dem Tod des Eigentümers funktionieren kann.

Trotz dieser Vorkehrungen denkt Hans-Peter Wild mit fast 85 Jahren keineswegs an Stillstand. Sein Blick auf die Welt bleibt der eines Mannes, der trotz grosser Herausforderungen vor allem Chancen sieht. Er beschreibt sich selbst als «totalen Optimisten», der vor allem in der technologischen Beschleunigung das grösste Potenzial für die Menschheit erkennt. Diese Begeisterung für den Fortschritt ist es auch, die ihn antreibt, weiterhin jeden Tag die Märkte zu sondieren und sein Milliardenportfolio mit der Neugier eines jungen Investors zu steuern.

Sein Antrieb, mit Mitte 80 noch immer «voll im Saft» zu stehen? Er sei schon immer intrinsisch motiviert gewesen, erzählt der Unternehmer. Lob von aussen sei schön, aber wirklich weiterkommen kann man nur, wenn man sich selbst immer weiter antreibt. Wild: «Man muss sich selbst Ziele setzen, diese erreichen – und dann muss man sich selbst loben!»

Fotos: Peter Rigaud