Das Büro von Sebastian Kortmann ist gut aufgeräumt. Den Eckraum im vierten Stock der WU Executive Academy füllen der gleiche Schreibtisch, Schrank und Rundtisch, die in der Zeit seines Vorgängers dort standen. Auf dem Tisch stehen nur ein Thinkpad, eine Karaffe und ein Glas Wasser; auf dem Schrank ein Preis der Association of MBAs, einer Akkreditierungs­institution. An der Wand hängt, etwas schief, eine Auszeichnung derselben Organisation, die die WU Executive Academy gewonnen hat.

Kortmann ist frisch eingezogen, seit Januar ist er Dekan der Executive Academy. „Es waren drei Faktoren, die mich hierhergezogen haben“, sagt er: „Erstens wollte ich in Europa bleiben. Zweitens ist Wien eine extrem coole Stadt – lebenswert und interessant aus einer unternehmerischen Perspektive. Drittens ist die WU eine sehr gute Universität, und ich habe die tolle Möglichkeit, Themen einzubringen, die mir wichtig sind.“ Diese Themen sind ebenfalls drei an der Zahl: ein gutes Verständnis davon, was KI kann und was nicht; der Unterschied zwischen Resilienz und Agilität einer Organisation (und wann sie was davon braucht); und ein Verständnis von Leadership, das umfassender ist als das vieler Menschen in Führungs­positionen. Alle drei seien Dinge, so Kortmann, die eine gute Führungskraft braucht – und an der WU Executive Academy lernen kann.

Im Grunde, sagt er, drehe sich alles um die Frage „Welche Fähigkeiten brauche ich, um im ‚Driving Seat‘ zu bleiben?“ Wer KI bedient, ohne sie kritisch zu hinterfragen, verliere die Kontrolle; wer auf Resilienz vergesse, seine Identität. Und wer Führung nur in einer Disziplin denke, verliere die Schnittstellen, die es braucht, um Probleme zu lösen und neue Ideen zu haben.

Kortmann absolvierte sein Diplom in Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen und seinen PhD an der Universität Münster. Im Anschluss zog es ihn an die Amsterdam Business School, wo er ab 2012 forschte und ab 2015 – damals war er 34 Jahre alt und einer der jüngsten MBA-Direktoren an einer dreifach akkreditierten Business School weltweit – das MBA-Programm leitete. Er baute das Curriculum um, vernetzte das Programm und seine Studenten enger mit Unternehmen, und das recht erfolgreich: Die Studentenzahlen wuchsen im ersten Jahr prozentual zweistellig. 2017 wählte ihn das US-Magazin Poets & Quants in die Liste der „40 Under 40 Most Out­standing Business School Professors Worldwide“.

Parallel war Kortmann unternehmerisch aktiv – als Mitgründer und Geschäftsführer von Unternehmen „an der Schnittstelle von Technologie und neuen Geschäftsmodellen“, wie er es bezeichnet. Darunter sind die Founders Foundation (Kortmann ist Coach und Mentor) und Open Champion, ein deutscher Venture Builder (Kortmann berät pro bono).

„In der Unternehmenswelt stellen sich viele gerade die Frage: Wie viel ist Hype und wie viel wird sich wirklich verändern?“, so Kortmann. Er wirkt skeptisch: KI sei durchaus gut darin, Daten ­auszuwerten und ­einfache Aufgaben zu automatisieren. Sie könne Probleme durchdenken oder Dokumente erstellen, die sinnvoll wirken – auf den ersten Blick. „Wenn du aber genauer hinschaust, gerade im Bereich Venturing, Business Development oder Innovation Management, merkst du, dass das sehr oberflächlich ist“, warnt Kortmann. „Diese eher generalis­tischen Ergebnisse kannst du nicht blind für dein Unternehmen und den spezifischen Fall verwenden.“

Er nennt das „Reality Gap“ – die Lücke zwischen einer KI-generierten Analyse und der Übertragung ins eigene Geschäft. „Erstens sieht jeder, dass das mit KI gebaut wurde“, sagt er beispielhaft über Pitchdecks; „aber wichtiger ist, dass die entscheidenden Dinge – Geschäftsideen validieren, mit Kunden sprechen, Funktionen testen – keine KI kann.“ Eine MIT-Studie vom Sommer 2025 untermauert seine Beobachtung: Demnach bringen 95 % aller Gen-AI-Pilotprojekte in Unternehmen keinen messbaren Beitrag zur Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Die Studie, die auf Interviews mit 52 Führungskräften, einer Befragung von 153 weiteren und der Analyse von 300 öffentlichen KI-Deployments beruht, identifiziert die Integration von KI-Modellen als Übeltäter: Mehr als die Hälfte der Gen-AI-Budgets fließt laut der Studie in Vertrieb und Marketing, während der größte messbare ROI im Backoffice liege – in der Automatisierung interner Prozesse. Kortmann: „Wir müssen verstehen, was KI kann und was nicht.“

Für die Menschen, die hinter den Computern sitzen, heißt das, dass ihre Arbeitsplätze nicht unbedingt durch KI ersetzt werden. In Positionen, in denen es darum geht, Probleme ­kritisch zu betrachten, neue Lösungen zu entwickeln und bestehende Systeme zu hinterfragen, brauche es weiterhin Menschen mit Erfahrung. Für Führungskräfte sei es wichtig zu verstehen, dass sie noch im „Driver’s Seat“ sind – und sein müssen –, aber auch, welche Aufgaben sie an die KI abgeben können und welche nicht.

Was sie außerdem verstehen müssen, so Kortmann, ist der Unterschied zwischen Resilienz und Agilität. „Diese Begriffe werden oft durcheinandergeworfen“, so Kortmann. Agilität bedeute, sich kontinuierlich an wandelnde Märkte anzupassen, kundenorientiert zu arbeiten, schnell Trends zu folgen. Resilienz hingegen sei die Fähigkeit, Schocks standzuhalten, die man nicht beeinflussen kann – geopolitische Krisen, steigende Energiepreise, unerwartete Wahlausgänge –, ohne sich zu verbiegen und die Identität der Organisation zu gefährden. Kortmann zeichnet einen Vergleich: „Stell dir vor, du willst über die Alpen radeln. Der Lenker deines Mountainbikes ist die Agilität, mit der du Hindernisse umfahren kannst. Die Stoßdämpfer sind die Resilienz, mit der du Schocks absorbierst. Du kannst nicht alles umfahren, aber du möchtest auch nicht alles überfahren – manchmal musst du dem Druck standhalten.“

In den letzten fünf bis zehn Jahren seien viele Unternehmen zu weit in Richtung Agilität gedriftet. Die Logik großer Tech-Plattformen, die in frühen Jahren von Natur aus agil waren, sei von einer Branche nach der anderen übernommen werden – Ziele wie starke Kundenorientierung oder Abo-Modelle. Doch wer zu sehr auf Anpassung setze, entferne sich zu weit vom Kerngeschäft. Das habe viele Unternehmen verwundbar gemacht.

McKinsey hat 2026 in der Studie „Inspired for Business Growth“ gezeigt, wie sich Resilienz im besten Szenario bezahlbar macht. Unter anderem beinhaltet die Studie, dass zwei Drittel der untersuchten Unternehmen ihre Investitionen in Krisen zurück­fuhren. Das übrige Drittel investierte gezielt ins jeweilige Kerngeschäft und in spezifische Wachstumsfelder – und wuchs im Schnitt schneller, war profitabler und generierte einen höheren Shareholder Return als die Peers.

Ein Beispiel, das in unserem Gespräch mit Kortmann aufkommt, ist Hermès. Während der Großteil der ­Luxusindustrie in den letzten 15 Jahren begann, „Aspirational Shoppers“ jenseits der Superreichen zu umwerben, hielt die französische Maison Kurs: keine Preissenkungen oder Rabatte, begrenzte Stückzahlen (obwohl die Nachfrage mehr hergeben würde), kein Bruch mit der eigenen Definition von Luxus. Heute steht der „Birkin Bag“-Hersteller solide da, während viele Konkurrenten wanken. „Das ist Resilienz“, so Kortmann – „weil sie es aus tiefster Überzeugung machen.“ Resilienz sei damit auch ein Gegenmittel gegen die „Fear of Missing Out“, die besonders in der KI-Debatte viele Unternehmen spüren.

Kortmann betont, dass Agilität und Resilienz einander nicht ausschließen – Unternehmen brauchen beides: Die erfolgreichsten Unter­nehmen in der McKinsey-Studie hielten zwar an ihren Kernwerten fest, aber stellten Initiativen schnell ein, wenn sie nicht funktionierten. Wann eine Führungskraft den metaphorischen Stoßdämpfer und wann den Lenker einsetzen muss, sei zu einem Teil Erfahrungssache: „Du wirst das nicht lernen, wenn du zu Hause auf dem Peloton trainierst“, sagt Kortmann; aber Fortbildungskurse helfen, den Unterschied zu erkennen. Im Oktober etwa startet an der Executive Academy ein zweitägiges Seminar, in dem Teilnehmer lernen, Resilienz als Führungsinstrument einzusetzen. Im Executive MBA sind die Themen Teil des General Cores.

Ein Verständnis von Leadership, das über die klassische Führungsetage hinausgeht, ist laut Kortmann ebenso wichtig wie ein gutes Verständnis von KI und den Unterschieden zwischen Resilienz und Agilität. Er verweist auf das Konzept der „T-Type Personali­ties“ – Menschen, die in einem Bereich Experten sind und sich gleichzeitig in allen anderen relevanten Feldern gut genug auskennen, um Entscheidungen zu treffen. „Du musst nicht Experte in KI werden, oder in Quantum Computing, Finance oder Marketing“, sagt er – „du musst die Sprache der Menschen sprechen, die sich in diesen Feldern auskennen, um sie in deine Organisation zu integrieren.“ Er nennt das „Competence Based Communication“.

Das gelte nicht nur für die Führungsspitze: „Du willst diese Fähigkeit über das gesamte Unternehmen entwickeln. Im Idealfall ist es für ­Mitarbeiter über alle Etagen normal, hier und da in neue Rollen zu schlüpfen.“ Das mache Mitarbeiter auch resistenter gegen die Verdrängung durch KI. Wer Ideen, Probleme und Lösungen über viele Bereiche verknüpfen könne, sei klar im Vorteil.

Vieles von dem, über das Kortmann spricht, ist bereits an der Executive Academy verankert. Im MBA setzt die Executive Academy auf besagten General Core, der das Rüstzeug für interdisziplinäre Kommunikation liefert, und auf Spezialisierungen, die weniger nach klassischen Funktionen wie Marketing oder HR gegliedert sind als nach ­Ökosystemen; etwa Mobility, Healthcare oder Wellbeing. Kortmann: „Ob du später beim E-Scooter-­Anbieter arbeitest, im Automobilunternehmen oder im Energiebereich, ist zweitrangig. Du willst verstehen, wie das Ökosystem funktioniert.“ Daneben gibt es Kurzprogramme, die KI aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten, von Governance bis zur Anwendung der neuesten Tools.

Kortmann sagt aber auch: „Wir müssen das stärker integrieren. Was über das traditionelle Business-School-Denken hinausgeht – inter­disziplinäres Denken, flexible Führung, kritische Fragen zu stellen –, davon brauchen wir mehr.“ Er möchte die Logik der Executive Education verändern: „Die Entwicklung des episodischen Lernens – ich gehe zur Uni und danach bin ich fertig – ist vorbei. Wir werden mehr partnerschaftliche Modelle bringen; Programme, die wir gemeinsam mit Unternehmen bauen. Denn das sind die Lehren, die den größten Mehrwert bringen.“ •

Mehr Informationen zu den Fortbildungsprogrammen der Executive Academy finden Sie auf: executiveacademy.at.

Text: Forbes-Redaktion
Fotos: Gianmaria Gava