Herr Maschner, Sie sehen viele große Vermögen von innen. Wo entstehen die teuersten Fehler?

Selten bei der Auswahl einzelner Investments, fast immer eine Ebene darüber. Das typische Bild bei einer Unternehmerfamilie zum Beispiel sieht so aus: Die Wertpapierdepots liegen bei zwei oder drei Banken, die Unternehmensbeteiligung begleitet der Steuerberater, für die Immobilien gibt es einen Verwalter. Jeder macht seine Arbeit gut. Aber niemand hat den Auftrag, auf das Ganze zu schauen. Deshalb sieht auch niemand, dass sich Risiken über alle Finanztöpfe hinweg addieren. Wer zum ersten Mal eine konsolidierte Übersicht sieht, ist regelmäßig überrascht. Weniger über die Summe, mehr über die Konzentration. Genau an diesem Punkt setzen wir mit unserem Investment Consulting an.

Und was bekommt ein Kunde dort, das er sonst nicht bekommt?

Eine Entscheidungsgrundlage statt eines Angebots. Wir analysieren das Gesamtvermögen: Struktur, Risiken, Kosten, Liquidität und die Abhängigkeiten zwischen den Vermögensteilen. Am Ende steht ein dokumentiertes Bild der Ist-Situation und eine Empfehlung, wie die strategische Vermögensallokation aussehen sollte. Was daraus wird, entscheidet der Kunde. Er vergibt kein Verwaltungsmandat, wir vertreiben kein Produkt, vergütet werden wir auf Honorarbasis. Manche starten mit einem Portfolio-Health-Check, also einem Vergleich von Performance und Kosten mit dem Markt. Andere lassen die Arbeit ihres bestehenden Vermögensverwalters prüfen. Wir nennen das die Beratung der Beratung.

Braucht es dafür ein persönliches Gespräch? Die Daten liegen doch vor.

Die Zahlen sagen, was ist. Sie sagen nicht, wofür das Vermögen da ist. Zwei Familien mit nahezu identischer Vermögensstruktur können völlig unterschiedliche Strategien brauchen: Die eine will in fünf Jahren wieder unternehmerisch investieren, die andere ab sofort drei Haushalte aus dem Vermögen finanzieren. Das lässt sich aus keiner Aufstellung ablesen, das muss man im Gespräch erfahren.

In welchen Situationen kommen Mandanten zu Ihnen?

Häufig in Umbruchphasen. Nach einem Unternehmensverkauf oder einer Erbschaft verändert sich die Vermögensstruktur innerhalb kürzester Zeit vollständig. Aus einer Beteiligung wird Liquidität, aus einem Unternehmer über Nacht ein Investor. Ein Beispiel: Drei Geschwister erhalten nach dem Verkauf des Familienunternehmens ein Vermögen und planen nun damit die Zukunft. Das sollten sie auf einer belastbaren Grundlage machen. In solchen Phasen fallen Entscheidungen, die über Jahrzehnte wirken, meist unter Zeitdruck und mit vielen Gesprächspartnern, die alle etwas anbieten. Ein externer Sparringspartner ohne eigenes Verkaufsinteresse verändert diese Situation erheblich.

Wie messen Sie Klumpenrisiken, wenn Beteiligung, Immobilien und Depot getrennt geführt werden?

Renditeziel, Risikobudget, Anlagegrenzen und Liquiditätsbedarf sind die üblichen Parameter, die kennt jeder. Der entscheidende Zusatzschritt ist die Frage nach Klumpenrisiken über alle Vermögensteile hinweg. Ein Unternehmer trägt über seine Beteiligung bereits ein erhebliches Risiko in einer Branche, oft auch in einer Region. Wenn die Gewerbeimmobilie im selben Umfeld steht und das Depot auf dieselben Zyklen läuft, liegt das Vermögen dreimal auf derselben Wette. In guten Jahren fällt das nicht auf. In schlechten schon, und dann meistens gleichzeitig.

Wie wird aus einer Analyse eine tragfähige Strategie?

In drei Schritten. Zuerst ein Leitbild mit konkreten Anlagerichtlinien: Welche Ziele werden verfolgt, welche Risiken sind akzeptabel, welche Grenzen gelten. Das klingt formal, ist aber die wichtigste Basis, weil sie als Referenz dient, wenn es an den Märkten unruhig wird. Darauf folgt die strategische Vermögensallokation. Und dann der Teil, den viele überspringen: die Belastungsprobe. Für einen Privatkunden haben wir zuletzt mit unseren Prognosetools durchgerechnet, was ein Einbruch der Aktienmärkte um 30 Prozent im kommenden Jahr bedeuten würde. Aufschlussreich war nicht der Buchverlust, sondern die Frage, ob seine geplante Liquidität in dieser Phase gereicht hätte.

Warum entwickeln Sie die Kapitalmarktannahmen selbst? Einkaufen wäre günstiger.

Weil die Annahmen das Ergebnis bestimmen. Wer fremde Prognosen übernimmt, übernimmt fremde Vorannahmen, ohne sie prüfen zu können. Unsere Einschätzungen entstehen deshalb im eigenen Investment Office. Dabei ist uns sehr bewusst, dass historische Entwicklungen keine Garantie für die Zukunft sind. Vergangene Renditen fortzuschreiben, ist bequem, aber in Umbruchphasen gefährlich. Deshalb rechnen wir mit mehreren Szenarien statt mit einer Punktprognose.

Wie weit reichen Ihre Planungen, wenn eine Familie in Generationen denkt?

Weiter als bis zum nächsten Zyklus, aber ohne den Anspruch, die Lebensentwürfe der nächsten Generation vorherzusagen. Das kann niemand. Bauen lässt sich ein Rahmen, der auch dann noch funktioniert, wenn sich die Beteiligten ändern. Bei einer Stiftung haben wir die Anlagerichtlinien überarbeitet und ein leistungsorientiertes Anreizsystem für die beauftragten Asset Manager verankert. Der Vorstand wechselt irgendwann, die Richtlinie bleibt und mit ihr die Logik der Entscheidungen.

Was heißt der Anspruch „Beyond Wealth“ konkret für Ihre Beratung?

Dass am Ende nicht die Rendite eines einzelnen Jahres zählt, sondern ob eine Familie langfristig handlungsfähig bleibt. Family Office und Vermögensverwaltung bleiben unser Kerngeschäft. Daneben wächst die Nachfrage von Investoren, die selbst steuern wollen und dafür eine belastbare zweite Meinung suchen. Deshalb bauen wir Investment Consulting als eigenständiges Angebot aus, mit eigener Analysekapazität und unserer FINVIA Investment Platform als technischer Grundlage. Wer das ausprobieren will, muss nichts abgeben: Der erste Schritt ist ein Blick auf das Gesamtvermögen.

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