Einen Mangel an Diversität kann man der Boston Consulting Group wahrlich nicht vorwerfen; eher im Gegenteil: Der Strategieberater, der zu den ­sogenannten Big Five gehört – die anderen vier großen Häuser sind McKinsey, Bain, Deloitte und PwC –, zählt seit jeher zu jener Sorte Unternehmung, die sich nicht nur stets aktiv um Quereinsteiger und Vielfalt bemüht hat, sondern für die LGBTQ+ im Betrieb ein fester Kulturbestandteil war, während andere den Begriff noch im Periodensystem suchten. Am Wiener Standort, von Antonella Mei-Pochtler Ende der 1990er-Jahre gegründet, sind Theologen, Biologen, Maschinenbauer und Mediziner ebenso für die Strategieberatung tätig wie Quantenphysikerinnen und Musicaldarsteller. Vielfalt war hier immer schon Programm – diesem Mix entsprechend standen an der Spitze der BCG eigentlich noch nie Persönlichkeiten in klassischem grauem Flanell; zumindest nicht in Wien.

Heike Dorninger passt in dieses Muster. 1981 in Linz als Kind zweier Lehrer geboren und aufgewachsen ging sie zunächst in ein „klassisches humanistisches Gymnasium – mit Latein und Altgriechisch“, erzählt sie. „Die alten Sprachen, Altgriechisch, das fand ich – ich weiß nicht, warum – irgendwie auch cool“, so Dorninger weiter. Nach der Matura beschloss sie, in die Natur­wissenschaften zu gehen; wenngleich auch ein großes Inte­resse an Wirtschaftswissenschaften da war, sie aber das Gefühl hatte, „dass das damals jeder gemacht hat“. Und Dorninger wollte etwas anderes; auch etwas, das geografisch weiter von Linz weg war als Wien: Sie wollte sich gar nicht erst in die Lage begeben, am ­Wochenende, wie viele andere Studierende, nach Hause zu fahren. „Ich wollte, rückblickend betrachtet“, sagt sie, „schon früh mein eigenes Leben haben.“ Sie zog für ihr Studium der Biologie mit Schwerpunkten in Biotechno­logie und Biochemie nach Berlin. Bis heute sei das geblieben, dass sie „neue Sachen und neue Umfelder“ gerne habe, sagt Dorninger.

Für die Promotion kam sie wieder zurück nach Österreich, nach Wien ans IMP (Institut für Mole­kulare Pathologie), ein vom Pharmaunternehmen Boeh­ringer Ingelheim gegründetes Forschungsinstitut. Promoviert habe sie zu „Notch 1“, einem Gen, das der Gewebe­entwicklung zugeschrieben wird und dessen Fehlfunktionen zum Beispiel zu Krebserkrankungen führen können – „also schon recht spezifisch“, kommentiert Dorninger. Nach der Promotion war sie eine Zeit lang im Labor tätig. Zu dieser Zeit habe sie parallel dazu einen „Distance-Learning-Parttime-MBA“ absolviert, sagt sie. „Damals wurde mir klar, dass die Arbeit im Labor zwar sehr interessant war, aber als Berufsbild so gar nicht zu mir passte. Dieser Job erfordert nicht nur sehr viel Geduld und Idealismus, all das gepaart mit der Uni-­Kultur …“ Sie hält einen kurzen Moment inne: „Das bin ich als Person einfach nicht.“ Den typischen nächsten Karriereschritt – in Richtung Professur – sei sie nicht gegangen, so Dorninger weiter. Und irgendwo auf der Suche nach Perspektiven stolpere man, sagt sie, immer über die Möglichkeit einer Beraterkarriere. „Auch wir bieten Workshops für Interessenten an“; so einen habe sie auch gemacht, habe sich verschiedene Beratungen angesehen. „Schnell war klar, dass das für mich der spannendste Weg ist. Man bekommt viele unterschiedliche Dinge mit, kann sich schnell ent­wickeln – und die Kultur fand ich auch sehr spannend.“

Damals war Dorninger noch keine 30 Jahre alt – „und trotzdem deutlich älter als die 23-, 24-jährigen Uni-Absolventen, die sonst an der BCG andocken und sich später weiterbilden“. Es sei in einer Berater­karriere nicht ungewöhnlich, nach ein paar Jahren aus dem Unternehmen zu gehen, ein Doktorat oder eine andere Ausbildung zu absolvieren und zurückzukehren, so die BCG-Chefin weiter. Sie selbst sei als Junior Consultant eingestiegen und habe bereits früh im Bereich Healthcare, zunächst in Pharma und Medtech, zu tun gehabt. Heute liegen die inhaltlichen Schwerpunkte ihrer beraterischen Tätigkeit in Gesundheitssystemen, Krankenversicherungen und Digital Health.

Die Herausforderungen im Healthcare-Sektor könnten kaum größer sein: In einer Gemengelage aus alternder Gesellschaft, finanziellen Engpässen, akutem Fachkräftemangel und einer recht schleppend fortschreitenden Digitalisierung im Sektor gilt es, effiziente Lösungsmodelle zu erarbeiten. Allein in Österreich lagen die Gesamtausgaben für das Gesundheitssystem 2024 bei knapp 58 Mrd. €, um 4,4 Mrd. € höher als im Jahr davor. Darüber hinaus werden neben Ärzten vor allem Pflege­kräfte gebraucht (in Deutschland sollen es bis 2050 zusätzlich rund 670.000 sein), während die bestehenden Ärzte­belegschaften ins Pensionsalter kommen.

Der Kostendruck bei den Behandlungen steigt, der Verwaltungs­aufwand nehme nicht ab, so heißt es –
insofern liegt nicht zuletzt sehr viel Hoffnung in der Digitalisierung. „Eigentlich sehen wir überall, egal wo wir hinschauen, dass die Gesundheitskosten deutlich stärker als das BIP wachsen und viele der Systeme nicht nachhaltig finanzierbar sind – das ist in Deutschland so, in der Schweiz; und in den USA sowieso“, erklärt sie.

Eine zentrale Frage sei demnach: Wie kontrollieren wir Kosten? Die Gründe für diese Kostenexplosionen seien selbstredend unterschiedlich, so Dorninger; und zählt neben der bereits erwähnten Überalterung der Gesellschaften bis hin zu teuren neuen Medikamenten gleich ein paar Punkte auf. Eines falle allerdings auf: dass in den Gesundheitssystemen auch viel verschwendet werde – „und zwar im Sinne dessen, dass die einzelnen Schritte nicht gut koordiniert sind“. Das Potenzial, Kosten zu sparen, sei groß, sagt Dorninger; nicht, indem man Behandlungen nicht finanziert oder gar nicht anbietet, sondern indem man die Versorgung verbessert und die Verschwendung reduziert. Dorninger: „Es werden Behandlungen durchgeführt, die nicht nötig sind, oder sie werden doppelt durchgeführt; oder es gibt Komplikationen, weil die Patienten nicht in den für ihre Behandlungen spezialisierten Krankenhäusern sind und zu spät behandelt werden.“ Ein genauer Blick auf die sogenannten „Patienten-Journeys“ lohne sich in jedem Fall.

Hier könnte das Feld der Digitalisierung sowie Datentransparenz erhebliche Verbesserungen bringen. Sind etwa die Vorgeschichten der Patienten und etwaige Risiken in entsprechenden Behandlungsmethoden bekannt, könnte man Krankheiten präventiv identifizieren oder frühzeitiger behandeln, was immer kostengünstiger sei und darüber hinaus den Patienten die Zeit im Krankenhaus verkürze, erklärt Dorninger. An diesen Punkten helfe es, die Daten und auch KI besser einzusetzen;
auch, um die richtigen nächsten Schritte einzuleiten.

Positive und erprobte Beispiele gebe es, so Dorninger weiter. So sei etwa die Schweiz in der Telemedizin schon recht weit (man müsse nicht in allen Fällen in die Arztpraxis gehen, sagt sie) und die nordischen Länder oder auch Länder wie Estland, die der Digitalisierung stets offener gegenüberstanden, profitieren sehr von der elektronischen Patientenakte, so Dorninger weiter. Grundsätzlich könne man von einzelnen positiven Projekten und Effekten sprechen, allerdings gebe es kein Vorzeigeland, das alle Möglichkeiten in der medizinischen Betreuung von Patienten so weit kanalisiert habe – zum Wohle der Patienten, zur Verbesserung der Arbeits­situation für das medizinische Personal und letztendlich zur ­Verbesserung der Kosteneffizienz.

Unterschiedliche Datenschutzgrundlagen seien dafür ebenso verantwortlich wie zum Teil stark fragmentierte Systeme wie Praxissoftware (sowie deren Schnittstellen unter den einzelnen Instituten und Verwaltungsorganen) wie auch die verschiedenen Interessen­gruppen. Nicht zuletzt deshalb werde die sogenannte „Value based Healthcare“, die Einbeziehung der Behandlungsergebnisse in Bezahlmechanismen, vielerorts intensiv diskutiert: „Wenn das Ergebnis einer OP komplikationsfrei respektive gut ist, bekommt man als Krankenhaus mehr, als wenn sich Komplikationen auftun“, erklärt Dorninger dieses System. Hier gebe es – als eines von vielen Beispielen – in Holland bereits ein entsprechendes Pilotprojekt, sagt sie.

Derlei Versuche seien gut, um zu verstehen und auch sichtbar zu machen, wo man sich kurzfristig von alten Strukturen lösen kann – ­„gesamtheitlich betrachtet bleibt die Veränderung in Health­care aber ein evolutionärer Prozess“, so die Expertin weiter. Und ihre eigene Beziehung zur BCG – wie steht es darum? „Ich bin seit 16 Jahren dabei, der Job ist auch intensiv. Das hat für mich aber immer so gepasst. Und solange es mir Spaß macht, bleibe ich dabei.“

Fotos: Gianmaria Gava