Einchecken, übernachten, frühstücken, abreisen: Das klassische Hotelgeschäft war lange einfach zu erklären. Heute reicht diese Formel vielen Häusern nicht mehr. Luxushotels investieren in Restaurants, Wellnessbereiche, Kinderbetreuung, Sportangebote, Veranstaltungen und private Residenzen. Dahinter steht eine klare wirtschaftliche Logik: Ein größerer Teil der Reiseausgaben soll im eigenen Betrieb bleiben.

Das Zimmer bleibt das Fundament. Doch Übernachtungen sind abhängig von Saison, Auslastung, Konjunktur und Wetter. Gleichzeitig steigen die Kosten für Personal, Energie und Einkauf. Ein hoher Preis pro Nacht garantiert daher noch kein starkes Ergebnis. Entscheidend wird zunehmend, wie viel Umsatz ein Gast während seines gesamten Aufenthalts generiert.

Branchenanalysen zeigen, weshalb zusätzliche Einnahmen wichtiger werden. CBRE untersuchte 1.343 US-amerikanische Full-Service-Hotels, die sowohl 2019 als auch 2024 Daten gemeldet hatten. Inflationsbereinigt erreichten die Zimmererlöse 2024 nur 85 % des Niveaus von 2019, die Gastronomie 81 % und der Bruttobetriebsgewinn 78 %. Besser entwickelten sich in vielen Häusern andere Bereiche wie Spas, Golfangebote oder Freizeitaktivitäten.

Der Aufenthalt wird dadurch in einzelne verkaufbare Bausteine zerlegt: Transfer, Frühstück, Behandlung, Dinner, Kinderbetreuung, Sportkurs oder Ausrüstung. Jedes zusätzliche Angebot erhöht den möglichen Umsatz, ohne dass dafür zwingend weitere Zimmer gebaut werden müssen.

Besonders sichtbar ist der Wandel in der Gastronomie. Restaurants und Bars galten lange als notwendige Ergänzung, waren wegen hoher Personal- und Wareneinsätze jedoch nicht immer besonders profitabel. Inzwischen versuchen zahlreiche Häuser, ihre Lokale als eigenständige Marken zu etablieren und damit auch externe Gäste anzusprechen.

In einer Stichprobe von 866 US-Hotels stieg der Gastronomieumsatz je belegtem Zimmer im ersten Halbjahr 2025 um 3,8 %. Besonders stark entwickelte sich der Bereich in Resorts und Häusern der höchsten Preiskategorie. Die Banketterlöse von Ferienanlagen erhöhten sich gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 8,7 %.

Ein Spitzenrestaurant kann dabei mehr leisten als direkten Umsatz. Es schafft Aufmerksamkeit, zieht zusätzliche Nachfrage an und stärkt die Positionierung des gesamten Hauses. Ob sich die Investition rechnet, hängt jedoch von Auslastung, Preisniveau, Personaleinsatz und Wareneinkauf ab.

Ähnlich entwickelt sich der Wellnessbereich. Aus Pools und Behandlungsräumen wird zunehmend ein eigenständiges Geschäft. Hotels verkaufen Massagen, Yoga, Schlafprogramme, Ernährungsberatung, Kälteanwendungen oder mehrtägige Retreats. Manche öffnen ihre Anlagen für Tagesgäste oder bieten Mitgliedschaften an.

Nach Berechnungen des Global Wellness Institute erreichten die weltweiten Ausgaben für Wellnessreisen 2024 rund 894 Mrd. US-$. Für Betreiber bleibt die Rechnung dennoch anspruchsvoll. Große Anlagen verursachen hohe Bau-, Energie- und Personalkosten. Wirtschaftlich werden sie erst, wenn Behandlungen, Tageskarten und Programme ausreichend zusätzliche Erlöse generieren.

Die großen Hotelkonzerne gehen noch weiter. Sie betrachten Reisende nicht mehr nur als Gäste einzelner Häuser, sondern als Kunden eines globalen Systems. Marriott Bonvoy zählte Ende 2025 knapp 271 Millionen Mitglieder. Im selben Jahr entfielen weltweit 68 % der bei Marriott gebuchten Übernachtungen auf Programmteilnehmer.

Accor gibt an, dass Mitglieder des eigenen Treueprogramms im Durchschnitt doppelt so häufig in den Häusern des Konzerns übernachten, pro Nacht 10 % mehr ausgeben und eine 3,5-mal höhere Rückkehrwahrscheinlichkeit aufweisen. Loyalitätsprogramme schaffen damit nicht nur wiederkehrende Nachfrage, sondern liefern auch wertvolle Daten über Reiseverhalten und Ausgabemuster.

Punkte werden längst nicht mehr ausschließlich gegen Hotelnächte eingetauscht. Sie können für Restaurants, Konzerte, Sportveranstaltungen, Mietwagen und andere Erlebnisse eingesetzt werden. Besonders lukrativ sind Kooperationen mit Banken. Hotelgruppen verdienen an gemeinsam herausgegebenen Kreditkarten auch dann, wenn die Karteninhaber gerade nicht reisen.

Die deutlichste Abkehr vom klassischen Übernachtungsgeschäft zeigt sich bei Branded Residences. Dabei werden Wohnungen oder Villen unter dem Namen einer Hotelmarke verkauft. Käufer erhalten Zugang zu Concierge, Housekeeping, Gastronomie oder Wellnessangeboten.

Für Projektentwickler kann die bekannte Marke höhere Verkaufspreise ermöglichen. Die Hotelgesellschaft erzielt Lizenz- und Managementgebühren, ohne die Immobilie selbst finanzieren zu müssen. Marriott verfügte Mitte 2025 nach eigenen Angaben über rund 300 bereits eröffnete oder geplante Residential-Projekte.

Auch auf Konzernebene zeigt sich, wie weit sich das Geschäft von der eigenen Immobilie entfernt hat. Marriott erwirtschaftete 2025 Bruttogebühren von 5,44 Mrd. US-$. Darin enthalten waren Franchise-, Management- und erfolgsabhängige Vergütungen. Die Erlöse aus eigenen oder gemieteten Häusern sowie sonstigen Bereichen lagen bei 1,68 Mrd. US-$.

Das kapitalintensive Risiko der Immobilie liegt damit häufig bei Investoren. Die Hotelgruppe stellt Marke, Standards, Buchungssystem und Management bereit und erhält dafür laufende Gebühren.

Mehr Angebote bedeuten allerdings nicht automatisch mehr Gewinn. Restaurants benötigen Personal, Wellnessanlagen verbrauchen Energie und Kinderbetreuung verlangt qualifizierte Mitarbeiter. Erfolgreich ist daher nicht jenes Haus mit den meisten Extras, sondern jenes, das seine Infrastruktur konsequent auslastet.

Die entscheidende Kennzahl ist nicht mehr ausschließlich der Umsatz pro verfügbarem Zimmer. Betreiber müssen wissen, was jeder Gast insgesamt ausgibt, welche Bereiche profitabel sind und wie viel zusätzlicher Ertrag aus der vorhandenen Fläche entsteht.

Das Luxushotel der Zukunft ist deshalb weniger ein Gebäude mit Betten als eine Plattform für Unterkunft, Gastronomie, Gesundheit, Freizeit und Immobilien. Das Zimmer bringt den Gast ins Haus. Das eigentliche Wachstum beginnt danach.

Foto: Paolo Nicolello