Ein einfaches Gedankenexperiment verdeutlicht das Dilemma: Ein Angebot steht im Raum, bei dem ein einziger Münzwurf über das Ergebnis entscheidet. Bei Kopf winkt ein sofortiger Gewinn von 100.000 €. Bei Zahl hingegen droht ein Verlust von 50.000 €. Würde eine rational handelnde Person dieses Risiko eingehen?

Wer wie die meisten rationalen Menschen tickt, zögert: 50.000 € Verlust wären schwerwiegend. Das Risiko wirkt bedrohlicher als die Chance – auch wenn der Gewinn doppelt so hoch wäre. Die meisten lehnen ab. Doch angenommen, man ändert die Regeln: Die Münze wird nicht einmal, sondern 100 Mal geworfen. „Dann wären Sie geradezu verrückt, es nicht zu tun“, sagt Nikolaus Franke, Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der WU Wien. „Denn mit einer Wahrscheinlichkeit von 99,9 % machen Sie einen sehr ordentlichen Gewinn.“

Dieses einfache Gedankenexperiment offenbart das Kernproblem moderner Unternehmensführung: Es zeigt die Kluft zwischen individueller Psychologie und ökonomischer Rationalität. In der Theorie ist klar, dass Risiko zum Geschäft gehört. In der Praxis jedoch handeln Führungskräfte oft wie der Proband beim einmaligen Münzwurf: Sie scheuen das Risiko, weil der potenzielle Verlust emotional stärker schmerzt, als der mögliche Gewinn lockt. In der Betriebswirtschaft nennt man das „Loss Aversion Bias“. Und genau dieser kann Unternehmen jährlich Millionen kosten.

Der psychologische Mechanismus wirkt dabei in zwei Richtungen: Er verhindert nicht nur gewagte Innovationen, er fixiert auch den Status quo bei längst gescheiterten Vorhaben. Franke betont: „Das erklärt auch, warum viele Innovationsprojekte nicht gestoppt werden, bei denen eigentlich klar ist, dass die ursprünglichen Annahmen falsch sind.“ Sich Scheitern einzugestehen, verursacht psychologischen Schmerz – um diesen zu vermeiden, werfen Manager schlechtem Geld oft gutes hinterher, statt einen klaren Schlussstrich zu ziehen.

Dieser „Loss Aversion Bias“ ist weitverbreitet. „Dies passiert beispielsweise bei Innovationsentscheidungen, wenn man aus Angst vor einem Fehlschlag eine Chance verstreichen lässt – also eine radikal neue Idee nicht verfolgt“, so Franke. Er beobachtet das Phänomen regelmäßig in der Praxis und beschreibt ein klassisches Szenario, das er „Projekt-A/B-Experiment“ nennt: Projekt A verspricht einen deutlich höheren erwartbaren Gewinn, birgt aber das Risiko des Scheiterns. Projekt B hingegen bringt einen niedrigeren Gewinn, ist aber eine „sichere Bank“. Rational betrachtet ist Projekt A die bessere Wahl – es maximiert den Wert für Aktionäre oder Eigentümer. Doch wenn Franke dieses Szenario mit Managern durchspielt, wählen fast alle Projekt B. Warum? Weil Manager Menschen sind – und Menschen sind darauf programmiert, Sicherheit zu suchen.

Dabei wäre das Risiko für das Unternehmen vernachlässigbar: Über viele Projekte hinweg gleichen sich die Schwankungen statistisch aus – ähnlich wie bei den hundert Münzwürfen. Für den einzelnen Manager kann das Risiko allerdings sehr real sein, wenn die Anreizsysteme einer Organisation zu sehr auf Fehlervermeidung ausgerichtet sind: „Ein Erfolg wird gelobt, aber ein Fehler oder Misserfolg schadet der Karriere übermäßig“, so Franke. „Auch ein sehr rationaler Manager wird dann keine risikobehafteten Entscheidungen treffen, die eigentlich gut für das Unternehmen wären.“ Die Lösung sei, als Unternehmen das Gegenteil zu tun – also Mut zu belohnen.

Die Angst vor Risiko hat ihre Wurzeln in der Evolution. „Ein Verlust konnte in der menschlichen Entwicklungsgeschichte schnell tödlich sein“, erklärt Franke. „Also wurde unser Gehirn Hunderttausende von Jahren lang daraufhin optimiert, Gefahren zu vermeiden, nicht Neues zu maximieren.“ Innovation ist damit – wenn man so will – ein Kampf gegen unsere eigene Biologie. Dieser evolutionäre Ballast wird in der modernen Unternehmenswelt zum Problem: „Bei Stress, Zeitdruck oder bei hoher persönlicher Betroffenheit übernimmt das limbische System, also die Emotion, auch heute gerne die Kontrolle“, erläutert Franke. Rationalität tritt in den Hintergrund, der Schutzinstinkt übernimmt.

Für CEOs und Unternehmenslenker ist das eine gefährliche Situation: Sie müssen erkennen, wann Abteilungsleiter Innovationen aus purer Angst vor Fehlern „totverwalten“. Die Warnsignale sind oft subtil. Ein Mangel an neuen Produkten kann ein Hinweis sein – häufig scheitern Ideen aber deutlich früher, in Meetings und Nebensätzen.

Franke rät, genau auf die Sprache zu achten: „Wenn jemand bei neuen Ideen ständig Sätze gebraucht wie ‚Ich glaube, wir müssen das nicht tun‘, ‚Wenn es so gut ist, warum hat es noch niemand gemacht?‘ oder ‚Dafür gibt es aktuell keinen klaren Business Case‘, dann ist das ein klares Indiz“, warnt er. Ein gefährlicher Vorbote ist auch Stille: „So paradox es klingt: Wenn keine Innovationsprojekte schiefgehen, dann ist das ein Warnsignal, kein Qualitätsmerkmal“, sagt Franke. Wer keine Fehler macht, geht keine Risiken ein – und wer keine Risiken eingeht, ist nicht innovativ.

Wie löst man dieses Dilemma auf? Wie bringt man Mitarbeitende dazu, gegen ihre Natur zu handeln und Risiken einzugehen, die gut für die Firma, aber gefährlich für die eigene Karriere scheinen? Motivation zu mehr Mut oder Unternehmergeist sei wirkungslos, solange die Rahmenbedingungen nicht stimmen. „Mut entsteht nicht durch Appelle, sondern durch vorhersehbare Konsequenzen“, bringt es Franke auf den Punkt.

Die Lösung liegt deshalb nicht darin, individuelles Heldentum zu fördern, sondern ein geeignetes System zu implementieren: „Die besten Organisationen akzeptieren die Loss Aversion als gegeben – und bauen Strukturen, in denen sie nicht dominant wird“, so Franke.

Unternehmen müssen Mut also belohnen, um Innovation zu fördern – und zwar nicht mit warmen Worten, sondern mit harten Währungen: Geld, Karriere und Reputation. Franke schlägt konkrete strukturelle Maßnahmen vor. Dazu zählen etwa sogenannte Experimentierbudgets, die gezielt für unsichere Projekte eingesetzt werden. „Wichtig ist dabei, dass ein nicht genutztes Experimentierbudget als Führungsversagen gilt, nicht etwa als Erfolg“, fordert Franke.

Als Positivbeispiel nennt er Amazon, das konsequent dem Credo von Gründer Jeff Bezos folge, dass man mit Misserfolgen leben können müsse, wenn man Risiken eingeht. „Projekte wie AWS, Prime oder Alexa hatten entsprechend eigene Teams, eigene Budgets und lange interne Schutzphasen, in denen nicht nach dem klassischen ROI bewertet wurde“, so Franke. Dadurch konnten Teams länger innovativ bleiben, ohne durch wirtschaftliche Zwänge ausgebremst zu werden.

Neben Strukturen muss auch die Unternehmenskultur Innovation tragen. Dazu gehört „ein Arbeitsklima, in dem Menschen überzeugt sind, dass sie offen sprechen, Fragen stellen, Fehler zugeben, widersprechen und neue Ideen äußern können – und zwar ohne Angst vor Bloßstellung, Bestrafung oder Karrierenachteilen“, so Franke. Fehlt diese Sicherheit, findet Innovation schlicht nicht statt: Mitarbeitende, die Angst haben, halten sich zurück. Führungskräfte spielen hier eine entscheidende Rolle – sie müssen Vorbilder sein. „Wichtig ist, dass sie eigene Fehler offen zugeben“, rät Franke. Es gehe darum, Fehler als Lernchance zu deuten, statt nach einem Schuldigen zu suchen.

Der Experte warnt jedoch vor Missverständnissen: Eine gute Fehlerkultur bedeutet nicht, dass bei jedem Fehler applaudiert wird. Franke unterscheidet zwischen intelligenten und dummen Fehlern. Das Problem in vielen Unternehmen: Führungskräfte bewerten Entscheidungen oft nur ex post – ist das Ergebnis schlecht, war die Entscheidung ein Fehler. „Das ist aber oft falsch. Nachher ist man eben klüger“, so Franke. Um fair zu urteilen, müsse man den Informationsstand zum Zeitpunkt der Entscheidung betrachten. Wer solide Hypothesen testet und scheitert, begeht einen intelligenten Fehler; wer fahrlässig Fakten ignoriert, einen dummen. Diese Unterscheidung zu treffen sei mühsam – „aber es deswegen zu unterlassen, wäre ein Beispiel für einen dummen Fehler“.

Doch nicht immer und überall ist es richtig, Risikominimierung auszublenden. „Vorsicht ist immer dann entscheidend, wenn die Risiken disproportional groß werden, also ihnen keine größere Chance gegenübersteht“, differenziert Franke. Niemand wolle eine Bank, die den nächsten globalen Finanzcrash riskiert, oder „draufgängerische“ Betreiber eines Atomkraftwerks. In den meisten Branchen sei heute jedoch das Risiko des Nichthandelns größer als das Risiko des Scheiterns.

Hier zeigt sich ein Paradoxon der Wirtschaft: Eigentlich hätten Großunternehmen einen massiven Vorteil beim Risiko – das Gesetz der großen Zahl arbeitet für sie. Start-ups hingegen haben diesen Luxus nicht; sie haben oft metaphorisch nur „einen Schuss“, so Franke. Dennoch sind es in der Realität meist Start-ups, die radikalere Innovationsprojekte wagen. Der Grund sei simpel: „Innovation ist meist ihre einzige Chance im Wettbewerb. Sie sind zum Mut gezwungen“, erklärt Franke. Etablierte Player hätten das Sicherheitsnetz, nutzen es aber aus Angst vor Verlusten nicht.

Die Wirtschaftsgeschichte ist voller Mahnmale. „Die Negativbeispiele kann man heute auf dem Friedhof besichtigen: Kodak, Nokia oder Blockbuster“, sagt Franke. Sie alle hatten die Ressourcen, sie alle hatten kluge Köpfe – aber sie klammerten sich aus Angst, ihr Kerngeschäft zu kannibalisieren oder Fehler zu machen, an das Bestehende.

Wer Innovation will, muss die Biologie seiner Mitarbeitenden verstehen – und sie durch kluge Strukturen überlisten. Oder um auf die Münzwurf-Metapher zurückzukommen: Mitarbeitende müssen wissen, dass sie die Münze nicht nur einmal werfen dürfen. Und genau dafür müssen sie auch belohnt werden.

Fotos: Gianmaria Gava