Wie ich lernte, den Konflikt zu lieben

Kann man lernen, gut zu verhandeln? Experte Matthias Schranner sagt Ja.

Lernen bedeutet auch, sich weiterzuentwickeln, sich zu transformieren, manchmal auch, durch neues Wissen ein anderer Mensch zu werden. Wer sich mit der Psychologie und den Techniken guter Gesprächsführung auseinandersetzt, kann sich selbst überraschen – und wird feststellen, dass schlecht zu verhandeln kein Schicksal fürs Leben bleiben muss.

„Gegen Kritik sind viele Menschen resistent, gegen Lob kaum einer“, führt Prof. Reinhard Haller in seinem Vortrag über den Umgang mit Angst einflößenden Gesprächspartnern aus. Der aus Kriminalfällen bekannte Psychiater und Neurologe spricht gelassen aus, was den Großteil schwieriger Verhandlungen erheblich erleichtern würde: dem Gegenüber einfach etwas Nettes zu sagen. In der Lerntheorie werden Anerkennung und Wertschätzung als beste Verstärker geschätzt. Und trotzdem machen sich die wenigsten Menschen diese Erkenntnis zunutze.

Im Obergeschoss des Park Hyatt Hotel in der Wiener Innenstadt sitzen 20 Frauen in einem holzgetäfelten Seminarraum. Sie alle wollen lernen, besser zu verhandeln. Die meisten Teilnehmerinnen schreiben eifrig mit, was Haller und die anderen Referenten an diesem Oktobertag vortragen. „Vergessen Sie nicht, zu loben!“, gibt er den Anwesenden noch einmal mit auf den Weg.

Ob sich die Frauen an das Gelernte erinnern werden, wenn sie das nächste Mal jemandem gegenübersitzen, der nur auf seinen eigenen Vorteil aus ist? Der es mit wenigen Sätzen schafft, sie aus dem Konzept zu bringen? Jemandem, der lächelt, wenn sie den roten Faden verlieren? Mit anderen Worten: Ist jeder verloren, der nicht mit den Fähigkeiten der Verhandlungskunst ausgestattet zur Welt kommt? „Nein“, ist Matthias Schranner überzeugt. Gut zu verhandeln, sei vor allem Technik – und die könne man lernen.

Der Werdegang des Lehrgangsleiters ist der beste Beweis dafür: Schranner, ein ehemaliger Polizeibeamter und Verfassungsjurist, ist ein weltbekannter Verhandlungstrainer und als einer der wenigen seiner Branche ausgebildet für Extremsituationen. Auch er musste erst lernen, Taktik und Strategie auseinanderzuhalten und einen klaren Kopf zu bewahren, wenn alles auf dem Spiel steht. Nach prägenden Jahren als Drogenfahnder und Einsätzen bei Geiselnahmen hat der Bayer die Polizeiarbeit beendet. „Alles, was ich kann, habe ich auf der Straße gelernt“, meint er rückblickend.

Vor zwölf Jahren gründete er das Schranner Negotiation Institute in Zürich. Zu den Klienten zählen Spitzenpolitiker und Vorstandsvorsitzende in Dutzenden Ländern; fast wöchentlich werden Schranners Einschätzungen zu Trump und Merkel in den Medien zitiert. Seit einiger Zeit bietet das Institut spezielle Workshops namens „I do it my way“ an – nur für Frauen. „Lernen Sie, den Konflikt zu lieben“, lautet das Motto der Veranstaltung. Frauen sollen die Angst vor Auseinandersetzungen ablegen, indem sie lernen, sich Schritt für Schritt auf ein unangenehmes Gespräch vorzubereiten und bei ihren Forderungen zu bleiben. Im Kern der Frauenseminare geht es vor allem um eines: Mut.

Den Auftakt gestaltet Schranner persönlich. Fast zwei Stunden referiert er über Gesprächstaktiken, Technik und Dominanz. „Ich will, dass Sie Lust bekommen, einen Konflikt zu lösen“, ruft er enthusiastisch in den Raum. Die Teilnehmerinnen betrachten ihn skeptisch: Sie alle sind fachlich topgebildet, im mittleren bis hohen Management tätig, ausnehmend höflich und elegant. Anders als bei ihren männlichen Kollegen gehört Kampflust bei den wenigsten ins Standardrepertoire.

Schon nach den ersten einführenden Worten fordert Schranner die Teilnehmerinnen zu einem Rollenspiel auf. „Stellen Sie sich vor, Sie verhandeln das Pariser Klimaabkommen mit Donald Trump. Wie steigen Sie ein?“ Schweigen. Mit Trump will keine der Anwesenden verhandeln. „Ich habe Schwierigkeiten mit seiner Person“, erklärt eine. Der US-Präsident begegne Frauen nicht auf Augenhöhe und sei unsympathisch. Wie bitte soll man mit jemandem wie ihm verhandeln? „Sympathie ist kein Faktor“, kontert Schranner trocken. „Denken Sie einfach an eine Geiselnahme.“

Lektion Nummer eins: Frau kann sich den Gesprächspartner nicht aussuchen. Es sei irrelevant, wer vor einem sitzt – die Vorgehensweise bleibt immer die gleiche. An diesem Punkt zieht er das Flipchart zu sich und zeichnet auf, was Triebtäter und Gesprächsblockierer gleichermaßen steuert: Rechtfertigung. „Richtig schwierig wird es immer dann, wenn einer meint, im Recht zu sein.“ Als Beispiel nennt er einen typischen Beziehungsstreit. „Das kennen Sie doch, wenn der Mann nicht bereit ist, seinen Standpunkt aufzugeben, oder?“ Zustimmendes Nicken aus dem Auditorium. „Glauben Sie denn manchmal, dass Sie im Recht sind und der andere Sie nicht versteht?“, fragt Schranner. Viele lachen und erkennen: Nicht selten sind wir es selbst, die einer Lösung im Weg stehen.

Lektion Nummer zwei: Rechtfertigung ist ein sicheres Indiz für das Scheitern einer Verhandlung. Auch der Verhandlungspartner soll nicht unter Druck kommen, sich erklären zu müssen. „Aber“ sei deshalb ein absolutes Tabuwort in Verhandlungen. „Sie können Menschen nicht überzeugen. Verabschieden Sie sich von der Rechthaberei“, fasst Schranner zusammen. Wer in einer emotionalen Situation – und das sei eine Verhandlung immer – dem Impuls, zu widersprechen, widersteht, muss sehr kontrolliert sein. Schranner ist überzeugt, diese Achtsamkeit sei erlernbar. „Jeder Mensch kann bis zu einem gewissen Level lernen, gut zu verhandeln.“ Alles darüber hinaus zähle zur Hohen Schule, für die sei eine gewisse Begabung wiederum Voraussetzung. „Um richtig top zu sein, braucht es vor allem Empathie und viel Gespür.“ Er selbst würde manchmal gegen seine eigenen Ratschläge handeln, wenn es die Situation verlangt. Am Ende sei es die Intuition, die ihn durch ein schwieriges Gespräch manövriert.

Vor einigen Jahren wären nicht wenige Topmanager noch milde belächelt worden, wenn sie Entscheidungen auf ihr „Bauchgefühl“ zurückgeführt hätten. Doch es setzt sich nach und nach die Erkenntnis durch, dass Intuition keine esoterische Gabe ist, sondern ein kreativer Entscheidungsprozess. Die Psychologie betrachtet sie als Zusammenspiel verschiedener Fähigkeiten, die Entwicklung einer Situation instinktiv zu erfassen und auf Basis von Wissen und Erfahrung darauf zu reagieren. Auf diesem Prinzip baut das Lernpro­gramm des Negotiation Institute auf: Wer die Wirkung der Methoden positiv erlebt hat, entwickelt Kompetenz und Selbstvertrauen. Daraus entsteht mit der Zeit der nötige Mut, sich einem Konflikt zu stellen, den das alte Ich lieber weg­lächeln würde.

Schnell vollzieht sich eine solche Entwicklung sicher nicht, wie das aktuelle Beispiel einer Teilnehmerin aus ihrem Berufsleben verdeutlicht: Ihr Produktionspartner habe qualitativ schlechte Ergebnisse geliefert, sie möchte nun rückwirkend eine Preisreduktion um 25 Prozent erwirken. Schranner setzt sich ihr gegenüber an den großen runden Tisch und nimmt die Position der Partnerfirma ein. Binnen Augenblicken bricht ihre selbstbewusste Haltung. In verschachtelten Sätzen argumentiert sie, warum sie den alten Preis nicht zahlen möchte, ihre Stimme wird leiser und ihr ganzer Körper signalisiert: Bitte greif mich nicht an. ­Schranner taxiert sie emotionslos. „Viel zu lang. Außerdem habe ich sofort drei Punkte beisammen, um Sie anzugreifen. Zum Beispiel, dass meine Firma aufgrund fehlender Leistungsbeschreibung in Mehrarbeit gehen musste und wir einen Aufschlag um 25 Prozent verlangen.“ Die Teilnehmerin schluckt. Damit hat sie nicht gerechnet.

Lektion Nummer drei: „Wir argumentieren nicht, wir fordern.“ Schranner erklärt ihr und den anderen, was sie besser machen kann. „Nicht lang rumreden. Sie brauchen keine ausschweifenden Begründungen.“ Auch zwei Frauen referieren an diesem Tag. Die Schauspielerin Annett Fleischer und Gerlinde Kaltenbrunner, die als erste Bergsteigerin sämtliche Achttausendergipfel ohne zusätzlichen Sauerstoff erreicht hat. Sie spricht zu den Teilnehmerinnen über die Vision, die sie immer vor Augen haben müssen. Sieben Versuche habe sie unternommen, bis sie den zweithöchsten Berg der Welt, den K2, erklimmen konnte. „Ich bin immer an meinen Rückschlägen gewachsen, nicht an den Siegen“, erzählt Kaltenbrunner.

Zwischen den Geschlechtern bestehe laut Schranner wenig Unter­schied, wer besser verhandeln könne. Weder seien Frauen emotionaler noch Männer härter. Allerdings unterteilt er Menschen bei Verhandlungen grundsätzlich in zwei Typen: Die Kausal-Rationalen, die meinen, durch Argumente überzeugen zu können, und den spielerischen Typ, der Spaß an der Auseinandersetzung empfindet und sich bis zum Schluss nicht ärgern lässt. Typ eins habe die schlechteren Karten – und viele Frauen gehörten eher zu dieser Kategorie.

Und tatsächlich – die meisten Teilnehmerinnen können sich nicht vorstellen, ohne Begründungen in eine Verhandlung zu gehen. „Was, wenn mich der andere als unsachlich bezeichnet?“, will eine wissen. Wieder lächelt Schranner. „Was bezweckt Ihr Gegenüber denn mit dieser Aussage?“ „Es soll mich verunsichern“, antwortet sie jetzt auch mit einem Lächeln. „Korrekt. Und nur Sie selbst entscheiden darüber, wer Sie beleidigen oder kränken kann“, meint er abschließend. „Kämpfen Sie bis zum Schluss! Männer wollen Gegner, keine Opfer.“

Besonders eine Kränkung bringe Verhandlungen oft zum Platzen, erklärt Prof. Haller. „Aber in jeder Kränkung steckt ein wahrer Kern. Ich muss mir bewusst machen, wo meine Schwachstellen sind, damit ich mich abgrenzen kann.“ Damit kommt er auf den Umgang mit narzisstischen Persönlichkeiten zu sprechen. „Eine Kleinigkeit irritiert den Narzissten maximal, das unterscheidet ihn vom Charismatiker“, führt der Psychiater aus. Es sei schwierig, sich dem Sog aus Bewunderungspflicht und schlechtem Gewissen zu entziehen, den ein narzisstischer Mensch ausübe. Für diesen Gesprächspartner sei das eingangs erwähnte Lob besonders effektiv: „Bewunderung ist seine Droge – aber sie muss von Herzen kommen.“

Sein Gegenüber mit falschen Komplimenten oder gar Tricks einzulullen, sei keine nachhaltige Taktik, warnt auch Schranner. Er selbst halte in Verhandlungen nicht viel von NLP (Neurolinguistische Programmierung; Anm.), einer Kommunikationstechnik, mit der Menschen durch bestimmte Wortwahl beeinflusst werden sollen. „Das wird total überschätzt, ich sorge lieber für Klarheit.“

Wie aber schafft es ein Laie, diese Klarheit herzustellen? Schranner erklärt es wieder am Flipchart, diesmal mit dem Modell, wie die Polizei bei einem Banküberfall vorgeht. Er zeichnet ein Rechteck als Gebäude und ein Raster für die Straßen. „Das Erste, was sie tun, ist, dem Bank­räuber den Fluchtweg abzuschneiden.“ Er zieht einen roten Kreis um das Rechteck. Übertragen auf eine Verhandlung, bedeutet das, als Erster die Themen vorzugeben.
„Sie sagen, wann, wie lange und worüber verhandelt wird; am besten mit drei Punkten.“ Das nennt Schranner „die Agenda setzen“. Wer das für sich beanspruchen kann, gehe automatisch in Führung. Ganz wichtig: nicht vom Thema abbringen lassen. Der Chef könne einen schon mal „wegloben“ von der Gehaltsverhandlung. „Nicht einlullen lassen, sondern freundlich und charmant auf seiner Agenda beharren“, rät er. „Und immer wieder zusammenfassen, worum es geht.“

Den Teilnehmerinnen empfiehlt er, die Techniken und Tipps sofort im Alltag umzusetzen – die Frauen sollen üben, aggressiv zu werden. „Streifen Sie ab, gemocht werden zu wollen. Das Ziel muss sein, dass Sie einen Verhandlungsraum betreten und jeder sich denkt: ‚Nicht die schon wieder!‘“

Dieser Artikel ist in unserer Novemberausgabe 2017 "Lernen Leben Leistung " erschienen.

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